Связующие процессы в менеджмента

При изучении данного раздела студент должен знать: типы решений, этапы процесса принятия решений, стили руководства, теории мотивации. Следует обратить внимание на: отличие содержательных и процессуальных теорий мотивации, особенности стилей руководства, факторы влияющие на принятие решений.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

♦ организацию рабочих мест;

♦ выбор технологии изготовления продуктов;

♦ снабжение производственного процесса;

♦ хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции;

♦ управление запасами;

♦ охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

♦ подбор и расстановка кадров;

♦ продвижение кадров (система кадровой ротации);

♦ переобучение кадров;

♦ система стимулирования (мотивации) труда;

♦ делегирование властных полномочий;

♦ организация взаимодействий между подразделениями;

♦ организация общей системы снабжения;

♦ организация маркетинговой службы;

♦ организация системы сбыта;

♦ организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, транс формируются и организационные связи, образования и отношения В процессе работы руководитель должен:

♦ расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т. д.);

♦ создавать атмосферу взаимного уважения;

♦ создавать в коллективе мотивационную среду;

♦ искать эффективные решения и компромиссы.

При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы.

Масштабностьхарактеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить.

Сложность работыотражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда. Виды деятельности подразделяются на;

♦ узкоспециализированные (с низким масштабом работы);

♦ широкоспециализированные (с высоким масштабом работы).

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних Уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы:

♦ размеры организации;

♦ вид бизнеса (предпринимательства);

♦ качество кадров;

♦ степень разделения труда;

♦ стремление частей организации к самостоятельности;

♦ долевое распределение капитала и финансовые интересы;

♦ организационная культура;

♦ государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т. д.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ. Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Exxon, Jeneral Motors, IBM и т. д.). Департаментализация может осуществляться:

♦ по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

♦ по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

♦ по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);

♦ по функциям (например, типовая функциональная структура«кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта»,«маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток - возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);

♦ по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);

♦ по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);

♦ по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

♦ по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);

♦ по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т. д.);

♦ по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);

♦ матричная департаментализация (строки матрицы - продуктовые подразделения, столбцы - функциональные подразделения; недостатки - система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);

♦ комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);

♦ инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);

♦ бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).

МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Масштаб управляемости - это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными.

Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т. е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкиймасштабы управляемости.

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей (см. рис. 9). Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение труда, идет по двум направлениям:

♦ горизонтальному (например, последовательно «снабжение-планирование-производство-сбыт»);

♦ вертикальному (по уровням иерархии организации). Сверх специализация может привести к следующим негативным последствиям:

♦ затрудняет видение общей цели организации;

♦ приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;

♦ порождает различия микрокультур труда.

Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.

КОММУНИКАЦИИ И КООРДИНАЦИЯ. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:

♦ рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);

♦ рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);

♦ линейные (реализующие отношения «начальник-подчиненные»);

♦ функциональные {штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;

♦ косвенные (например, инспектор отдела кадров - начальник цеха или главный бухгалтер-начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации»,вредят делу и не подкрепляются полномочиями);

♦ формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами);

♦ неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).

Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов.

Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуникации. Они характеризуются:

♦ движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т. д.);

♦ личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура);

♦ речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.);

♦ манерой поведения;

♦ внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум);

♦ организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т. д.).

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАВ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Возможны два варианта распределения прав и ответственности: система «елочка» и система «матрешка».

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте определение процессу принятия решений

2. Перечислите методы принятия решений

3. Охарактеризуйте уровни принятия решений

4. Опишите этапы процесса принятия решений

5. Какие факторы влияют на процесс принятия решений

6. Какие вы знаете формы планирования

7. Назовите виды планов

8. Перечислите основные стадии планирования

9. Что такое стратегическое планирование

10. Что включает в себя процесс стратегического планирования

11. Что такое мотивация