Выбор метода осуществления спонтанных изменений

Цель. Используя материалы предприятия, выбрать метод осуществления спонтанных изменений применительно к конкретной ситуации.

Методика выполнения занятия предусматривает следование процедурам, изложенным на с. 330–331, и составление плана преодоления сопротивления изменениям. Необходимо использовать табл. 7.8, 7.9, 7.11.

Составить объяснительную записку.

Краткие выводы

Сопротивление – естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию, и обусловлено нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается под воздействием соответственно положительного или отрицательного отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. При этом существуют тенденции как недооценки угрозы выживанию, так и содействия успеху.

Борьбу с сопротивлением следует начинать с создания «стартовой площадки», чему предшествуют стратегический анализ, прогноз поведения работников, устранение излишнего сопротивления, создание «опорной базы» из числа сторонников, разработка и включение в план внедрения изменений мер по нейтрализации сопротивления.

Приступая к внедрению изменений, необходимо предусмотреть силы и средства для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и развернуть до завершения перестройки производства.

Если установлено, что возникшее явление случайно и за ним не последуют другие, изменение планируется как единичное мероприятие. Когда существует вероятность повторения явлений, в организации необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.

Сопротивление системы изменениям возникает тогда, когда текущая производственно-хозяйственная и стратегическая деятельность внутри организации ведет борьбу за управленческий потенциал организации. Если не принять специальных мер, то текущие производственно-хозяйственные задачи вытеснят стратегические.

Сопротивление системы возникает и тогда, когда организационная компетентность не соответствует уровню агрессивности стратегии организации.

Сопротивление будет определяться соотношением наличного и требующегося потенциалов, а также стратегической деятельности и организационной компетентности. Сопротивление обратно пропорционально темпам внедрения изменений.

Сопротивлением изменениям служит и последовательность действий в процессе этих изменений. В условиях последовательности «Стратегия => Организационная компетентность => Изменение поведения» сопротивление максимально. В случае обратной последовательности сопротивление минимальное.

В большинстве случаев «стартовая площадка» уменьшает, но не устраняет сопротивления. Комбинированное сопротивление (системы и персонала) будет ощущаться на всем протяжении процесса изменений. Поэтому для успешного завершения спонтанных изменений необходимо сосредоточение значительных усилий. При этом длительность процесса должна быть увязана с наличием времени; следует также предусмотреть достаточный потенциал, а руководители должны быть готовы к решению вопросов стратегического анализа.

Существуют три метода реализации спонтанных изменений:

1) принудительный, позволяющий быстро внедрить изменения на организации;

2) адаптивный, растягивающий сроки внедрения изменений;

3) кризисный, представляющий собой реакцию на угрозу существования организации в условиях дефицита времени.

Каждый из названных методов позволяет адекватно реагировать на изменения во внешней среде, соответствуя определенным обстоятельствам.

В условиях нехватки сил или времени используется метод управления в кризисных условиях. Когда сил достаточно, а изменения безотлагательны, наиболее приемлем принудительный метод. Адаптивный метод применим в ситуациях, когда времени для осуществления изменений достаточно, поскольку в этом случае сопротивление снижается до минимума и дополнительных усилий не требуется.

Естественные методы реализации изменений под воздействием спонтанных явлений во внешней среде (принудительный, адаптивный и реакция на кризис) формируются по одному образцу: планирование предшествует внедрению. При этом планирование базируется на принятии решений и ориентируется исключительно на оптимальный курс действий, а к внедрению следует приступать лишь после завершения планирования.

Параллельный подход к управлению процессом спонтанных изменений предусматривает следующие этапы.

1. Создание «стартовой площадки» для осуществления изменений.

2. Модульное планирование изменений, принятие кардинальных решений.

3. Включение вопросов подготовки персонала в каждый модуль.

4. Вовлечение этапов внедрения в процесс планирования путем решения проблем, близких специалистам по планированию, упрощения процедур решения, привлечения высшего руководства в планирование, заблаговременного создания банка стратегических данных.

5. Контроль за планированием и создание гарантий того, что каждый модуль планирования будет одобрен персоналом.

6. Осуществление программ внедрения после завершения каждого модуля.

7. Институционализация изменений путем повышения уровня потенциала и компетентности менеджеров, формирования культуры и структуры власти, содействующих реализации процесса изменений.

Важная особенность параллельного метода управления изменениями – сокращение продолжительности процесса изменений, диктуемых внешней средой.

Стратегические проекты могут быть институционализированы в организации с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечений на текущие производственные задачи. К числу этих мер относятся следующие:

• Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.

• Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.

• Вознаграждение за стратегическую деятельность в виде поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.

• Разделение организации на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, разрабатывающую новые виды бизнеса.

• Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии организации.

• Вовлечение в стратегическую деятельность всех менеджеров с возложением на них ответственности за внедрение изменений. Информирование всех участников.

Основные термины

1. Сопротивление

2. Признаки сопротивления

3. Индивидуальное сопротивление изменениям

4. Групповое сопротивление изменениям

5. «Отрицательная преданность» организации

6. «Положительная преданность» организации

7. Центр силы

8. Культурная ориентация центра силы

9. Политическая ориентация центра силы

10. Источники сопротивления изменениям

11. Создание «стартовой площадки»