Стадия 2. Рост через директивное руководство
Стадия 3. Рост через делегирование.
Стадия 4. Рост через координацию.
Стадия 5. Рост через сотрудничество.
Рис 1. Стадии роста организации (по Л. Грейнеру)
Развивая идеи Л. Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели И. Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов:
1. Выхаживание.
Младенчество.
Детство («давай-давай»).
Юность.
Расцвет.
Стабилизация.
Аристократизм.
8. Ранняя бюрократизация.
Поздняя бюрократизация.
Смерть.
Рис. 2. Жизненный цикл организации (по И. Адизесу)
В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно условно разделить на две большие категории. К первой относятся так называемые болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены незрелостью компании и которых, подобно детским инфекционным болезням, очень трудно избежать. В то же время болезни роста могут быть преодолены силами самой организации. Вторая категория проблем называется организационными патологиями. Формально к ним могут относиться и трудности, которые на определенных этапах развития компании рассматриваются как болезни роста. Суть различия между двумя категориями проблем состоит в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии.
Согласно системного подхода, организация – это открытая социотехническая система, включающая в себя как технические (механистические), так и социальные подсистемы, и функционирующая в контектсте своего окружения[1]. Подсистемами называются крупные составляющие сложных организаций, выполняющие определенную функцию. Интересную системную модель организации разработал профессор Дарденской школы бизнеса профессор Джеймс Клоусон. Исследователь выделяет шесть основных подсистем, необходимых для выживания и развития открытой системы:
· подсистема управления;
· подсистема адаптации;
· подсистема контроля поступлений;
· подсистема производства;
· подсистема контроля оттоков;
· подсистема поддержки.
Альтернативную модель шести подсистем (1999) предлагают консультанты по организационным изменениям Синди Адамс и Билл Адамс. Они выделяют следующие подсистемы:
· система коммуникаций – обеспечивает организацию открытым свободным обменом информацией;
· система лидерства (стратегического управления) – создает и поддерживает условия процветания организации;
· система норм – позволяет организации оценивать собственные достижения;
· система производства – регулирует средства и методы производства товаров и услуг, востребованных потребителями;
· система ответственности – формирует такую среду, в которой люди чувствуют себя ответственными за эффективность деятельности организации;
· система производительности труда – отбирает, поддерживает и развивает сотрудников, соответствующих целям организации.
Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7S», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи». Первая пара – Т. Питерс и Р. Уотермен, обобщившие опыт ведущих компаний США и опубликовавшие книгу «В поисках эффективного управления» (1982), вторая пара – Р. Паскаль и Э. Атос, авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».
Ключевыми составляющими данной концепции являются следующие:
· стратегия (strartegy);
· структура (structure);
· системы (systems);
· штат (stuff);
· стиль (style);
· квалификация (skill);
· разделяем ценности (separate values).
Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.
В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.
В качестве внешней среды для организации принято рассматривать ее окружение, которое оказывает на нее определенное воздействие и является теми системными и несистемными факторами, которыми менеджеры организации не могут управлять, т.е. которые находятся вне пределов возможности управления ими.
К внешней среде принято относить политические, правовые, экономические, научно-технические и технологические, природно-климатические, коммуникационные и другие системы, подсистемы и специфические факторы, способные оказать на организацию как благоприятное, так и неблагоприятное воздействие при ее создании, развитии, функциональной деятельности и в случаях ухудшения результативности на протяжении всего срока существования данной организации.
Неуправляемость внешней средой для менеджеров организации, ее сложность и большое число разнородных параметров, способных оказать на организацию как благоприятное, так и не благоприятное воздействие, различные тенденции в изменении внешней среды во времени, требуют к ним постоянного внимания.
Чаще всего, всю систему факторов внешней среды принято делить на две основные группы:
· среда прямого воздействия;
· среда косвенного воздействия.
Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления.
К основным факторам среды косвенного воздействия относят: технологию (уровень технологии с учётом достижений научно-технического прогресса), состояние экономики, социокультурные и политические факторы.
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.
Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.
Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Однако внутренние переменные не всегда полностью контролируются руководством.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, технология, структура и люди.