Тема. Проектирование организационной структуры

Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов: оценка внешней среды; технология работ; стратегический выбор; поведение работника.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Решения, касающиеся таких элементов, как: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи и координация: масштаб управляемости и контроля; иерархия и звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция.

Разделение работы на ряд составных частей (участков) и ее распределение между разными исполнителями означает разделение труда.

Развитие специализации в организацииции ограничивается возможностями координации деятельностити работников. Данная проблема решается с помощью департаментизации - организационного обособления исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы.

Чтобы обеспечить функционирование организации как единого целого, необходимо координировать деятельность ее частей. Координировать– означает приспосабливать средства к цели, согласовывать все операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Связь обеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей.

В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу.

Расположение частей це­лого в порядке возрастания или убывания называется иерархией. В организации она отражает структуру власти, т.е. систему соподчиненности уровней управ­ления — частей организации, обладающих определен­ной самостоятельностью в принятии решений (без обя­зательного согласования с выше- или нижестоящими частями организации). Количество уровней управления характеризует звен­ность, непосредственно влияющая на эффективность осуществления линейных и функциональных связей в организации.

В органи­зации осуществляется распределение прав и ответствен­ности (полномочий) по уровням управления. При фор­мировании системы полномочий используются два под­хода, основывающихся а) на принципе единства подчи­нения; б) на двойном или множественном подчинении.

Решение проб­лем организации через распределение прав и ответ­ственности по вертикали управления обеспечивается посредством централизации и децентрализации.

Централизация — это концентрация прав приня­тия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача cooтветствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Дифференциация — это деление работ между под­разделениями, при котором каждая из выделенных ра­бот получает степень завершенности, необходимую для ответа на требования институтов внешней среды, нахо­дящихся в непосредственном соприкосновении с орга­низацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества меж­ду частями организации, обеспечивающий достиже­ние ею целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции за­дается разделением и взаимозависимостью работ в ор­ганизации.

Организационная структура управления — это упорядо­ченная совокупность взаимосвязанных элементов, находя­щихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечива­ющих их развитие и функционирование как единого целого.

Основные типы организационных структур:

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помо­гать в разработке конкретных вопросов и подготовке соот­ветствующих решений, программ, планов.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связан­ных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финан­совых расчетов, материально-техническим обеспечени­ем и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работ­ник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей уз­кой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными под­разделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по верти­кали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со страте­гическими оперативных задач.

Сочетание централи­зованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур.

Достоинства дивизиональной структуры управления:

— более тесная связь производства с потребителями, ус­коренная реакция на изменения во внешней среде;

— улучшение координации работ в подразделениях вслед­ствие подчинения одному лицу;

— возникновение у подразделений конкурентных преиму­ществ малых форм;

— четкое разграничение ответственности;

— высокая самостоятельность структурных единиц;

— разгрузка высшего менеджмента;

простота коммуникационных сетей.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

— высокая потребность в руководящих кадрах;

— сложная координация;

— повышенные затраты за счет дублирования функций;

— сложность осуществления единой политики;

— разобщенность персонала.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям.

Преимущества матричной системы управления:

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет фор­мирования программных подразделений, активно вза­имодействующих с функциональными подразделения­ми, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителя­ми, ответственными за обеспечение высоких конеч­ных результатов (руководители проектных и программ­ных групп и управлений) и руководителями, ответствен­ными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и тру­довых ресурсов (начальники функциональных подраз­делений), при этом руководители совместно контро­лируют работы по составлению оперативных произ­водственных планов и их выполнению;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалис­тов в сферу активной творческой деятельности по ус­коренному техническому совершенствованию производ­ства;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразде­лений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

— проблемы, возникающие при установлении приорите­тов заданий и распределении времени работы специа­листов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— трудности установления четкой ответственности за ра­боту подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стан­дартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функ­циональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Новые подходы в проектировании организаций: эдхократическая организация; многомерная организация; предпринимательская организация; организация, ориентированная на рынок; партисипативная организация; сетевые организационные структуры.

Список использованных источников:

1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Экономист, 2004.

2. Гончаров В.В. Менеджмент: учеб.пособие / В.В. Гончаров. – Мн.: Современная школа, 2010.

3. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое издание, 2009.

4. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2012.

5. Основы менеджмента: учеб.пособие / под.ред. И.Ю. Солдатовой, М.А. Чернышева. – 2-е изд. – М.: Дашков и К; Ростов н/Д: Академцентр, 2012.

6. Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников; под ред. Н.П. Беляцкого. – Минск: БГЭУ, 2008.

7. Феденя, А.К. Менеджмент: учеб. пособие / А.К. Феденя. – 2-е изд. – Минск: ТетраСистемс, 2008.

Наглядный материал

Процесс стратегического планирования

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная структура управления

Матричная структура