Б. Младший обслуживающий персонал
| Дворники, уборщики, курьеры | Охрана, сторожа | Шофёры высшего руководства и перевозящие персонал |
В. Инженерно-технические работники
| Инженеры, включая главных инженеров, прорабы, техники-технологи, программисты | Техники-механики, мастера, лаборанты, бригадиры |
Г. Служащие
| Высшее руководство предприятия, руководители отделов и служб, инспекторы | Контролёры, секретари, операторы, телефонисты, учётчики | Экономисты, бухгалтеры, счетоводы, кассиры, работники торговли и т.д. |
Работники групп А и Б заняты преимущественно физическим трудом, работники групп В и Г – умственным.
Отечественные учёные неоднократно предпринимали попытки определить, какой труд следует отнести к физическому, а какой к умственному. В современных условиях этот вопрос приобретает всё большее значение, что обусловлено превращением науки в непосредственную производительную силу.
К людям, занимающимся преимущественно умственной или физической работой в общественном производстве, предъявляются определённые требования. Работник, назначенный на ту или иную должность, обязан иметь соответствующую профессию, специальность и квалификацию. К сожалению, это требование часто стало нарушаться, когда инженер или другой специалист вынужден выполнять несвойственные его профессии и специальности работу.
Такое отношение к кадровому потенциалу нерационально, ибо затраты общества оказываются нерентабельными. Расходы общества на подготовку профессионалов соответствующей специальности и квалификации должны не только окупаться, но и приносить прибыль.
Профессия – это приобретённая человеком общая подготовка с соответствующего рода работе, включающая теоретические знания и практические умения в определённой области деятельности. например, учитель, инженер, радист, юрист, врач, офицер и т.д.
Специальность - это более узкий вид деятельности в каждой профессии, выполнять который может только специалист в этой области. Например, в школе – учитель физики, учитель биологии, в юриспруденции – прокурор, следователь, судья, в медицине – врач-терапевт, врач-хирург и т.п.
Квалификация – это степень интенсивности, скорости, умелости и мастерства, с которой работник, имеющий профессию и специальность, выполняет работу.
На государственных предприятиях квалификацию работников определяет специальная квалификационная комиссия. В ходе оценки квалификации исходят из принятых стандартов, норм и нормативов и требований, которые предъявляются к человеку, исполняющему данную работу. Учитывается характер самой работы или её результаты. Например, токарь 7-го разряда, водитель 1-го класса, профессор и т.д.
Профессия, специальность и квалификация закрепляются юридически соответствующими документами: дипломом, свидетельствами, удостоверениями и др., а также могут подтверждаться значками, медалями.
Требования к той или иной должности содержатся в квалификационной характеристике, состоящей из трёх разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Должен уметь».
В первом разделе приводятся сведения о месте и ранге должности в структуре предприятия, требования к лицам, которые могут её занимать, а также перечень должностных обязанностей в определённом порядке их важности.
Во втором разделе квалификационной характеристики определяется перечень требований к знанию особенностей основной деятельности и связанных с ней нормативных документов, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда.
Третий раздел определяет требования к уровню и профилю специальной подготовки работника, стажу, опыту, позволяющему выполнять работу надлежащим образом.
Каждое предприятие должно иметь помимо квалификационных характеристик ещё и должностные инструкции. Эти документы содержат несколько разделов.
Общие положения, где отражаются: полное наименование должности, порядок назначения на неё, освобождение и временное её замещение, требования к лицам по данной профессии, образование, стаж работы, формы оплаты труда, режим труда и отдыха и др.
Должностные обязанности, где подробно перечисляются виды и порядок выполнения предусмотренных предприятием работ.
Права должностного лица, круг вопросов, которые могут решаться данным работником самостоятельно без согласования с высшим руководством.
Ответственность, где определяются формы отчётности, объекты и субъекты, за которые несёт ответственность должностное лицо, формы контроля и критерий оценки работы данного сотрудника.
На практике предприятия используют единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий или аналогичные отраслевые справочники. В этих документах даётся характеристика каждого из видов работ на данном предприятии.
Организуя работу персонала, менеджер должен знать, что каждый трудовой процесс различается по степени его тяжести:
Первая – наиболее лёгкая работа, оптимальная по условиям труда и отдыха.
Вторая – нагрузка не превышает допустимых норм при известной напряжённости труда.
Третья – не вполне благоприятные условия труда, повышенные нагрузки, ведущие к отклонениям в здоровье, но компенсируемые.
Четвёртая – работа в неблагоприятных условиях, которые ведут к профессиональным заболеваниям.
Пятая – работа выполняется в экстремальных условиях, трудозатраты работника не компенсируется.
Шестая – работа в сверхэкстремальных условиях, которая ведёт к инвалидности и потере трудоспособности.
В зависимости от того, какую группу работ выполняют сотрудники, руководство предприятия осуществляет подбор кадров, определяет величину заработной платы и дополнительного вознаграждения, организует соответствующий режим труда и отдыха, создаёт условия для поддержания и сохранения работоспособности людей.
Тема 12. Формы проявления власти и влияния
1. Основы власти
2. Власть и влияние.
3. Формальная и реальная власть.
1.Основы власти
Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но такой взгляд можно оправдать только с позиции обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонентом власти.
Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воли.
Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчинённых, направлять их в русло интересов организации, пробуждать сотрудников к более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает её структуру. Без власти нет организации и нет определённого порядка в деятельности.
Власть это социальный процесс, основанный на взаимодействии людей и групп. Источник власти – должность или личность.
Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется её обладателю теми, кому он подотчётен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.
Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к её обладателю со стороны подчинённых, основанная на близости его и их целей. Таким образом, личная власть происходит со стороны подчинённых, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.
Формы проявления власти. Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности. В современном мире многие люди испытывают страх потерять работу, достаток или уважение окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкциями: увольнение, лишение премии, понижение в должности и др. для рядовых исполнителей эти санкции носят чаще всего материальный характер (штраф, лишение премии и др.) или административный (выговор, публичное замечание и др.). Для руководителей большое значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.
Власть чаще всего используется там, где поведение отклоняется от установленных нормативов. Власть, основанная на законном принуждении называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях – главное, чтобы требования руководителей регламентировались.
Власть, основанная на страхе малоэффективна, поскольку:
а) страх заставляет подчиняться только в определённых границах контроля, то есть в условиях, когда человеку можно указать на нарушение;
б) страх не создаёт у людей заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, что доказано историей развития человечества во все времена. Страх ограничивает инициативу, творчество, разрушает доверительную, дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.
Другой формой проявления власти является вознаграждение. Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обещание вознаграждения – один из самых старых и эффективных способов влияния на работников с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого человека индивидуально.
В основе личной власти лежит добровольное подчинение одних людей другим. У такого подчинения может быть несколько причин.
Экспертная власть (эталонная) предполагает способность руководителя влиять на поведение подчинённых в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта, умений и навыков, а также специальных знаний. Следует понимать, что экспертная власть не связана жёстко с определённой должностью. Уровень экспертной власти определяется способностью руководителя показать свою компетентность, анализируя, оценивая и контролируя работу подчинённых. Недостатки этой власти в том, что сейчас знания быстро устаревают и требуют постоянного обновления, что трудно осуществлять своевременно.
Власть примера. Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него. Власть примера обычно и формируется по мере отождествления подчинёнными себя с руководителем, вплоть до полного подражания ему во всём.
Харизма – это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего, он надеется, что руководитель тоже уважает его. Ради возможности получить его одобрение, находиться рядом с ним лишённые своего «Я» люди готовы безоговорочно выполнять требования руководителя.
Наиболее общие характеристики харизмы:
- обмен энергией. Создаётся впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею других;
- внушительная внешность. Достойная и уверенная манера держаться;
- независимость характера. В своём стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
- способности к межличностному общению, хорошие ораторские способности;
- собранность и умение всегда владеть ситуацией.
Таким образом, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его личностная основа власти. но данная власть непрочна, так как опирается главным образом на эмоции, которые, как известно, переменчивы.
Прочность власти и преобладание той или оной её конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но, в целом, имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это такими факторами:
- значительно сократился разрыв в уровне образования и квалификации между руководителями и подчинёнными. Сегодня подчинённые могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет;
- вместо универсальных работников, распространённых ранее, заменить которых было очень легко, основу организации сейчас составляют узкие специалисты, обладающие высокой и, иногда, даже уникальной, квалификацией. Их уход может обернуться для организации серьезными неприятностями. Над такими людьми невозможно властвовать преимущественно административными методами.
- у большей части населения произошло реальное ослабление традиции послушания как основы власти. это связано со многими внутренними и внешними причинами общественного развития. В России это является следствием неустойчивого экономического и политического положения страны.
- мобильность работников, их широкие внешние связи, лёгкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.
2.Власть и влияние
Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях, что достигается с помощью власти. диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определённые изменения в поведение и отношения подчинённых, то есть влиять на них. Понятие «власть» и «влияние» взаимосвязаны. Но это не одно и тоже. Руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, наоборот, сотрудник может не обладать властью, но иметь большое влияние. Инструменты влияния варьируются в большом диапазоне. Для руководителя необходимы такие, с помощью которых можно не просто привить новые идеи в коллективе, но и добиться практических результатов в достижении целей организации.
По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, становится всё труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, харизме или компетенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие.
Убеждение - это эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается определённая степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчинённых. Отдавая часть власти, руководитель увеличивает своё влияние. Влияние путём убеждения особенно эффективно для организаций, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никакого вознаграждения.
Способность влиять путём убеждения зависит от ряда факторов. Прежде всего руководитель должен заслуживать доверия. Кроме того, его аргументация должна быть понятна исполнителю, то есть следует учитывать уровень его интеллектуального развития. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его сотрудника. Наконец, следует максимально точно определить потребности исполнителя и апеллировать к ним.
Самое большое преимущество в использовании убеждения в организации заключается в том, что работник, как правило, старается выполнить задание в срок и качественно, так как он считает, что эти действия помогут ему удовлетворить его личные потребности.
Существуют и слабые стороны такого воздействия – это длительный срок и неопределённость. Убеждённость очень медленно формируется и никогда нельзя быть абсолютно уверенным в том, что исполнитель воспримет влияние. При этом убеждение имеет одноразовое воздействие, а его использование не означает отказа от других известных инструментов влияния и власти.
Участие. Влияние через участие ещё в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решения, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех и самореализация. Следовательно, данный подход надо использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выраженными.
3.Формальная и реальная власть
Власть бывает формальной и реальной.
Формальная власть – это власть должности, обусловленная официальным местом лица, её занимающего в структуре управления организацией. Измеряется она либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объёмам материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими.
В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но, кроме формальной структуры, существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти.
Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих. Для успеха формальной, а часто и неформальной организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины.
Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти части их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти. Это является положительным моментом, так как чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений. Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.
Лидерство. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и наиболее эффективным.
В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для направления усилий отдельных личностей или группы на достижение целей организации. Лидеры используют власть как средство для ускорения этого достижения. Сама власть может строится на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Власть – это двухсторонние отношения между лидером и подчинёнными и между лидером и его начальником. При этом лилеру приходится использовать разные источники власти при взаимодействии с людьми на разных уровнях иерархии в организации. Важным для него является вопрос: какие источники власти и как их необходимо использовать, чтобы добиться наибольшей эффективности в работе.
Тема 13. Лидерство и стили руководства
1. Общее понятие о стилях управления
2. «Многомерные» стили управления.
3. Концепции ситуационного менеджмента
1. Общее понятие о стилях управления
В повседневной работе перед каждым руководителем стоит проблема, как согласовать свои действия с действиями подчинённых. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от многих обстоятельств: содержания задачи и сроков её решения; личности руководителя, особенностей коллектива или характера подчинённого; специфики сложившейся ситуации и др. вопрос «когда какой управленческий стиль применять» является, пожалуй, наиболее сложным в менеджменте.
Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.
В настоящий момент существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить стили управления «одномерные» (обусловленные одним каким-то фактором) и «многомерные» (учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель-подчинённый»).
1. «Одномерные» стили управления.
К ним относятся: авторитарный (директивный), демократический и либерально-попустительский.
Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управления содержатся в теориях «X» и «Y» Дугласа«X» Мак-Грегора. Так, согласно теории «X» люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.
Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжёлых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины 20 века. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией - «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а также и творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.
2. «Многомерные» стили управления.
Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. На практике приходится наблюдать различные формы их смешения и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Например, авторитарный по своей сути руководитель внешне ведёт себя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идёт речь давно уже принято им единолично. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководитель внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение в общении с коллегами и подчинёнными, что связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно вести себя в коллективе.
Существенное влияние на проявление стиля руководства оказывает специфика ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплочённость членов коллектива и др. Например, в критической для фирмы ситуации даже демократичный руководитель будет вынужден использовать более жёсткие методы управления коллективом.
Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ на этот вопрос должен опираться на определённый критерий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы (коллектива) как продуктивность работы группы и удовлетворённость её членов трудом. Общий итог, к которому пришли исследователи, заключается в том, что как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворённости трудом, то здесь весьма серьёзное преимущество у демократического стиля руководства.
При этом надо учитывать, что руководителю приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. В силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться неоднозначной. В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руководства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональные и открытые в поведении не смогут сработаться с жёстким руководителем, требующим беспрекословного подчинения.
Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствующие стили. В течением времени у каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства. В чистом виде рассмотренные стили управления уже не могут быть достаточно эффективны в современном бизнесе. В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива, как правило, применяются отдельные методы из всех стилей.
В настоящее время существуют определённые ключевые элементы организационной практики, которые помогают руководителю сориентироваться, как следует вести себя в том или ином случае.
Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывавшегося на двух подходах: первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата и налаживание человеческих отношений; второй – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет реализовать свои способности.
Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решётка Р.Блейка и М. Моутон. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной руководитель, и определить занимаемой им поле на «решётке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.
Пользуясь «управленческой решёткой» можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к её замещению.
В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, авторитарные методы руководства, содержащие опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание коллектива, а демократические, раскрепощающие людей, - с подходом, ориентированным на укрепление коллектива. Однако, быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима. Во-первых, из-за того, что руководитель, обладая конкретными внутриличностными характеристиками, не отступит от своих убеждений; во-вторых, коллектив, привыкнув к определённому стилю управления, может отказаться не в состоянии принять изменения.
3. Концепции ситуационного менеджмента
Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, так как эффективность руководства зависит не только от стиля управления, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть руководство и его последствия. Главной идеей ситуационного менеджмента было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчинённых, позволяющёю предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.
По мнению Фреда Фидлера, которого справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства, особенности управления во много зависят от ситуации. Поскольку руководитель, придерживающийся определённого стиля, изменить себя не может, нужно, исходя из задачи, перемещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом проявить себя.
Для изменения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой опрашиваемые должны, отмечая баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
После подсчёта по всем позициям шкалы определяется стиль руководителя. Так, руководители, описавшие при ответе своего НПР очень положительно и набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, стиль управления остаётся относительно постоянным и почти не меняется от изменения ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации личности – на отношения или на работу.
Возможность контролировать руководителем ситуацию определяется в модели следующими тремя переменными.
Отношения руководства с подчинёнными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчинёнными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.
Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых проблем или выполняемых ими заданий и может измеряться рядом составляющих, например:
- ясность цели (степень, с которой проблема сформулирована и доведена до исполнителей);
- множественность средств по достижению цели (степень возможности использования различных способов достижения цели);
- обоснованность решения, то есть степень приближённости полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;
- специфичность решения, то есть степень возможности возникновения альтернативных решений.
Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает более чёткое понимание что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации большой контроль над исполнителями.
Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, то есть должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчинённых, повышать их в должности или увольнять.
Когда задачи чётко сформулированы. Должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчинёнными благоприятны, тогда на подчинённых легко воздействовать. В противоположной ситуации, когда всё плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надёжность контроля.
В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях чётко сформулированных несложных задач для выполнения работы достаточно указаний. Поэтому руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что лёгкое диктаторство и тирания – это далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и совсем откажутся сотрудничать с руководителем.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчинёнными, но если взаимоотношения хорошие, то люди, в основном, благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчинённых упадёт ещё ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчинёнными.
Модель, описывающую зависимость стиля руководителя от ситуации, предложили в 70-е годы Т. Митчел и Р. Хаус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатами работы и вознаграждением, то есть они получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:
- объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы;
- устранить помехи на пути осуществления намеченной работы;
- направить действия подчинённых в нужном направлении, оказать им необходимую помощь, поддержку, дать совет;
- сформировать у подчинённых такие потребности, удовлетворение которых он может осуществить в рамках своей компетенции;
- вознаградить подчинённых в случае успешного достижения поставленной задачи.
Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах, возможности воздействовать на ситуацию.
Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.
Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. объясняется это тем, что подчинённые, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где подчинённые стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы, и ожидает самостоятельного, без какого-либо принуждения, выполнения задания.
Стиль руководителя, ориентированный на «участие» подчинённых в принятии решений, более всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
В неоднозначных ситуациях предпочтительнее использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчинённых хорошим ориентиром. Однако при этом нельзя злоупотреблять указаниями, так как исполнители могут принять это за чрезмерное вмешательство в их самостоятельность и излишний контроль.
В соответствии с ситуационной теорией П Херсли и К Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчинённых, их способности отвечать за своё поведение, образования и опыта в решении конкретных задач, наконец, от внутреннего желания достичь поставленных целей, то есть эффективность стиля управления зависит от степени «зрелости» исполнителей. Поэтому теория получила название «теории жизненного цикла».
Основываясь на этом, Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства. Суть самого простого из них заключается в указаниях, что и как нужно делать тем сотрудникам, которые по каким-то причинам не способны или не желают отвечать за результаты своей работы. В этом случае руководитель должен ориентироваться на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.