Однофакторный способ анализа стилей

Одним из критериев различия стилей управления является разделение пространства принятия управленческих решений. Крайним стилям – авторитарному и кооперативному - соответствуют крайние точки на противоположных концах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем имеющихся прав на содействие руководителю в процессе принятия решения. Этот уровень определяет соотношение между авторитарным и либеральным управлением. Может быть несколько дифференциаций — от 3 до 7, например шесть типов стилей вместе с экстремальными: руководитель решает и приказывает (авторитарный стиль); руководитель решает, приказывает, но и обосновывает свои решения; руководитель допускает сотрудников к обсуждению вопросов, прежде чем он их решит; руководитель вначале излагает свой план, потом принимает решение; руководитель излагает проблему, определяет область ее решения и вместе с сотрудниками принимает решение; руководитель принимает развивающееся решение вместе с сотрудниками (кооперативный стиль).

В зависимости от степени права решений и рамок компетенции сотрудников дифференциация стилей может быть несколько иной (рис. 3.15).

Рис. 3.1.5. Области принятия решений при авторитарном и кооперативном стилях.

А — руководитель решает и предписывает;

Б — руководитель решает, но он стремится убеждать подчиненных в необходимости выполнения его решений;

В — руководитель решает, но адресует все-таки вопросы своим сотрудникам, чтобы учесть их мнение;

Г — руководитель информирует подчиненных о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем руководитель примет окончательное решение;

Д — группа разрабатывает предложения, из числа которых принимается руководителем наиболее возможное решение;

Е — группа принимает решение, после чего руководитель указывает границы применения решения;

Ж — группа принимает решение, руководитель — координатор “вну­три и снаружи”.

Уменьшение авторитарности стиля означает в равной степени возрастание кооперативности стиля управления.

Итак, классификационный признак разделения стилей в данном случае — степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений. Следует иметь в виду, что внутри каждого из приведенных типов стилей возможна более глубокая дифференциация. Так, автократический стиль нередко разделяют на иерархический, структурный, на стиль, ориентированный на дела. А кооперативный — на демократический, социально-интегрирующий, функциональный, на стиль, ориентированный на сотрудников. Также выделяется либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не выполняет основных функций управления. Идеально-типовая форма этого стиля на практике не может существовать, применяется он преимущественно для анализа различий в отношениях управления.

3.4.3. Двухфакторный способ анализа стилей.

В 1970 –80-е годы в управлении отчетливо выделились два типа стилей – ориентированы на задачи или на сотрудников. Данные ориентации стиля управления стали преобладающими. Более того, специфическая дифференциация стилей при других подходах концептуально оказывается родственной биполярной шкале «задачи – сотрудники». На основе биполярных измерений стиля руководители разделяются по принципу «или – или» (например, автократ не может быть одновременно демократом). Такое правило разделения наиболее успешно применяется при использовании стиля управления как универсального инструмента в исследованиях отношений «руководитель – сотрудники (подчиненные)». Наиболее часто в качестве отличительного признака стилей управления применяется ориентация на производственные задачи или на заботу о людях. Такая ориентация адекватна авторитарному или демократическому стилю управления.

Исследования стилей менеджеров (США, 1950—1954 гг.) доказали, что они наиболее удобно могут быть определены в системе координат “забота о производстве — забота о людях”, позволяющей углубить познание стилей управления на основе двух критериев. С учетом этих критериев Блейк и Моутон разработали управленческую сетку. Их понятие “забота о” используется, чтобы передать, какменеджеры действуют, а не для того чтобы показать, какую отдачуони хотят получить от деятельности группы.

Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, т.е. среди основных интересов лидерства рассматриваются удовлетворенности работой, степени личного участия психологический климат, социальная ориентация.

Столь же широко трактуется забота о производстве. Она включает аспект результатов, ориентацию на достижение целей, экономический рост, эффективность работы, объем продукции.

Управленческая сетка 9´9 с 81(92) стилем поведения менеджера, которая включает пять основных стилей. Показатель «1» соответствует низкой степени проявления соответствующего качества, «9» - высокой.

Стиль 1.1 (низкая степень заботы и о производстве, и о людях) — пассивность.Это пассивный стиль с минимальным влиянием на людей и достижением успехов в работе. Фактически менеджеры отказались от своей работы, они изолировались или просто ретранслируют информацию от своих руководителей к сотрудникам. Нет давления, но и нет заботы. Нет интереса и нет отдачи.

Стиль 9.1 (высокая степень заботы о производстве, низкая – о людях) — управление по задачам.При подобном стиле не учитываются интересы сотрудников. На первом месте результат. Типичны приказы и послушание. Большое служебное давление. Личные контакты воспринимаются как помехи. При этом стиле можно достичь большой эффективности, если задачи просты, а сотрудники имеют тоже простые потребности и структуру мотивации. Человеческий фактор в расчет не принимается. Высокие показатели в работе являются следствием хорошей организации. На этом полюсе находятся автократы, которые обращаются с сотрудниками, как с роботами.

Стиль 1.9 (низкая степень заботы о производстве, высокая – о людях) — «клубное» управление.Акцент на интересы сотрудников дает приятную рабочую атмосферу — спокойную и дружескую. Шеф — “любимец”. Преобладает низкое служебное давление и пренебрежение выполнением задачи. Никто не заботится о координации усилий для достижения целей.

Стиль 5.5 — управление по среднему пути. Преобладает система компромиссов, прагматическое приспособление, удовлетворенная трудовая мораль на основе уравновешенности между ориентациями на людей и задачи.

Стиль 9.9 (высокая степень заботы и о производстве и о людях) — синтез. Это сильное управление, сотрудники воодушевлены и довольны. Личный интерес сочетается с высоким результатом, преобладает обоюдное внимание, оптимальная согласованность между требованиями к работе и интересами сотрудников.

Как стать менеджером в стиле 9.9? На этот вопрос таблица не дает ответа. Она не говорит также о том, почему менеджер попадает в одну или другую часть таблицы или где место лидера. А причина может за­ключаться в личности лидера. Стиль лидерства – результат влияния ситуации, личности и сотрудников.

3.4.3. Четырехфакторный анализ стилей.

Идеального стиля лидерства, подходящего для всех сотрудников, эффективного даже в конкретной ситуации и данной структуре, нет. В конкретных ситуациях лидерство воспринимается в зависимости от решений. Но каждое решение действует только в настоящем времени, оно прогнозирует будущее развитие событий, и его качество до реализации определить практически невозможно. Включение измерений, ориентированных на будущее, приводит к интегральному стилю управления, ведет в четвертое измерение (рис. 3.16). Если в исследованиях используют четыре фактора, то каждый из этих факторов разделяют не на 9, а только на 3 ступени: 1 — низкая интенсивность действия; 2 — средняя; 3 — высокая.

Рис. 3.16. Обобщенная схема анализа стиля.

Каждый фактор рассматривается как независимое слагаемое стиля. При двухфакторном анализе мы комбинировали только экстремальные варианты стилей. При трехбалльной шкале и четырех факторах мы получим то же число стилей, что и при девятибалльной шкале и двух факторах: 34= 92= 81 тип стилей.

Четырехфакторный анализ позволяет вводить для каждого из факторов значительное число переменных. Но вначале определяют сами факторы. Эти факторы, так или иначе, структурируют заботу о людях (у), заботу о производстве (х), но в конкретных ситуациях.

Пусть

x = M2+ M3;

y = M1+ M4;

где M1— дружеское обращение с подчиненными;

M2— активность, стимулирующая работу сотрудников;

M3— иерархический контроль и нажим (давление);

M4— предоставление подлинного участия в решениях.

Исследования ученых показали, что факторы М1—M4наиболее нагружены (“заряжены”) следующими переменными, выражающими как положительную степень проявления качеств, так и его противоположность:

М1:

• лидер сохраняет дружеское расположение в случае ошибок;

• лидер коммуникабелен и априори настроен дружески;

• лидер создает творческое настроение;

• обращается как с равным партнером;

• личный гнев выпускает при сотруднике;

• не тактичен и не вежлив;

• злопамятен в спорах;

• издевается, насмехается при ошибках;

• дает указания в приказной форме;

М2:

• побуждает к самостоятельной деятельности;

• лидер в делах организации, оптимист;

• увлекает собственной активностью;

• дает точные указания для работы;

• высказывает признание хорошей работы;

• побуждает к лучшей работе;

• подразделение лидера обязано быть впереди всех;

• идет на уступки;

• принимает решения без опроса;

• дает почувствовать, что является шефом.

М3:

• от сотрудников ждет идей;

• идет на уступки первый;

• пунктуален;

• выдает задание без жестких указаний.

М4:

• изменение области работы без страха;

• в процессе принятия решения стремится к соглашениям;

• интерес к личному благополучию сотрудников;

• доволен прилежными сотрудниками.

Баумгартнер в его работе “Производственный стиль лидерства: исследование типологии и рациональности” определил, что факторы М₁- М₄,составляют 57% от общего числа стилеобразующих факторов и имеют следующее разделение:

М₁ — 25%; М₂ — 14%; М₃ — 7%; М₄ — 11%.

При четырехфакторном анализе с трехступенчатой шкалой каждый фактор обозначает тип стиля с помощью четырех цифр, например 1.3.3.1. Этот тип стиля соответствует типу 9.1. (рис. 3.17.).

Рис. 3.17. Графическое представление крайних стилей 1.3.3.1 (9.1) и 3.1.1.3. (1.9).