Требования к уровню освоения программы и формы контроля знаний студентов 4 страница

вертикальная интеграция «назад» (с поставщиками сырья), «вперед» (с оптовой или розничной торговлей), полная;

темпы технологических изменений, как в производстве, так и в ассортименте выпускаемой продукции (в результате быстрых технологических изменений в отрасли технологические процессы и оборудование на конкретном предприятии могут устареть раньше, чем окупятся вложенные в них инвестиции);

легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

характеристики продукции или услуг (степень стандартизации продукции или услуг различных производителей отрасли);

возможность использования экономии на масштабах производства, транспортировке, маркетинге;

коэффициент использования производственных мощностей;

влияние кривой «обучение (опыт)» (кривая опыта или обучения) - это графическое отображение закона опыта - «издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару (измеренные в постоянных денежных единицах) уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции»; влияние кривой опыта варьируется от отрасли к отрасли, например, для автомобильной промышленности темп снижения уровня издержек - 12%, для самолетостроения - 20%, для производства полупроводников - 40%; при сильном влиянии кривой опыта компании, использующие стратегию максимального увеличения производства, могут получить конкурентное преимущество и стать лидерами по издержкам в отрасли;

прибыльность отрасли (высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая - сокращению их числа);

потребность в капитале.

3.2.2. Модели отраслевого анализа.

Целью отраслевого анализа является определение природы конкуренции в отрасли и конкурентных возможностей организации.

Наиболее распространенными моделями отраслевого анализа являются: 5-факторная и ресурсная.

5-факторная модель отраслевого анализа (рис 3.1)

Уровень конкуренции в отрасли определяется пятью силами (модель пяти сил конкуренции М.Портера):

соперничество между конкурентами внутри отрасли;

угроза появления товаров и услуг-субститутов (заменителей);

угроза появления новых конкурентов внутри отрасли;

способность поставщиков диктовать свои условия;

способность потребителей диктовать свои условия.

Рис. 3.2. Модель «Пяти сил» конкуренции М. Портера

Конкуренция между продавцами внутри отрасли

Это наиболее влиятельная сила. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько энергично организации используют средства конкурентной борьбы: более низкие цены, улучшенные характеристики товара, высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, обновление ассортимента продукции, выпуск новых товаров, способы продвижения товара на рынок и т.д.

Факторы, влияющие на уровень конкуренции в отрасли:

«высота « входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли;

медленный рост спроса на данный товар (на быстрорастущем рынке фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы стремиться удовлетворить растущий спрос, если рост спроса замедляется, то борьба за долю рынка может вытеснить более слабые и менее эффективные фирмы);

уровень использования производственных мощностей (особенно в капиталоемких отраслях);

степень приверженности бренду со стороны потребителей;

затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другую;

рост прибыли от реализации успешных стратегических решений (чем больше потенциальная прибыль фирмы - первопроходца тем вероятнее, что какая-либо фирма будет действовать в соответствии с ее стратегией);

«высота» выходных барьеров (в отдельных случаях выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение конкурентной борьбы).

Конкуренция интенсивна, если действия фирм конкурентов снижают среднюю прибыль в отрасли; слаба, если большая часть компаний может получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.

Угроза появления товаров - или услуг заменителей.

К заменителям относятся товар или услуга, удовлетворяющие те же потребности, что и основные товары и услуги. Заменители подразделяются на прямые и косвенные. Прямые заменители – это идентичные по сущности товары (кофе фирм Nescafe и Maxwell House). Косвенные заменители - это товары или услуги, которые различны по сущности, но при определенных обстоятельствах могут удовлетворять те же потребности.

Пример: на строительном рынке косвенным заменителем стали являются дерево или бетон (однако в автомобильной промышленности бетон не является заменителем стали), для производителей стальных банок косвенным товаром заменителем является алюминий; более легкий вес и более высокие характеристики по нанесению на алюминий надписей является более привлекательным для производителей банок, несмотря на то, что стоимость стали дешевле.

Между фирмами различных отраслей промышленности может происходить острая конкурентная борьба, если они выпускают взаимозаменяемые товары или оказывают услуги (линзы и очки, бумажная упаковка, стеклянная или пластиковая, молоко животного происхождения и заменитель из сои железнодорожные, морские, водные, воздушные и автомобильные перевозки.). Степень угрозы появления товаров - и услуг-заменителей зависит от двух факторов:

-степень соответствия цены и характеристик товаров - и услуг-заменителей и основных товаров и услуг.

-готовность покупателей перейти на товар – или услугу-заменитель. Угроза конкуренции, вызванная товаром - или услугой-заменителем будет очень высокой, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители считают, что заменители по своим качествам равноценны или превосходят исходный.

Появление новых конкурентов внутри отрасли

Проникновение конкурентов в отрасль зависит от двух факторов: входных барьеров на пути проникновения в отрасль и ожидаемой реакции компаний данной отрасли. Наиболее общими причинами (барьерами), препятствующими фирмам входить в новые для них отрасли являются:

экономия на масштабах производства существующих в отрасли конкурентов (вынуждает новичков производить сразу большой объем продукции или ставит их в невыгодное положение по издержкам);

невозможность доступа к технологиям и ноу-хау;

многие отрасли требуют технологически сложного оборудования и соответствующей квалификации работников (патенты на ключевые технологии и отсутствие квалифицированного персонала – барьер на пути проникновения в отрасль);

эффект кривой «обучение (опыт)»;

приверженность потребителей к определенным маркам;

объем необходимых инвестиций;

неравенство в издержках, не зависящее от размеров предприятия, за счет использования более дешевого сырья и рабочей силы, владения патентами, выгод от эффекта кривой опыта, удобного расположения, низкой стоимости кредитов, а также за счет того, что предприятие было построено и оснащено раньше по более низким ценам;

доступ к каналам сбыта;

действия правительственных органов (они могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений, тарифных ограничений, стандартов безопасности и защиты окружающей среды).

Конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм возрастает при условии низких входных барьеров и, когда фирмы, давно действующие на рынке, пассивны в отстаивании своих позиций.

Конкурентная сила поставщиков

Степень воздействия поставщиков зависит от следующих факторов:

уникальность и дефицит поставляемого ресурса (если ресурс легко заменяется другими ресурсами, то степень влияния поставщиков будет уменьшаться, например, люди менее способные получают меньшую заработную плату)

величина расходов по переходу на ресурс-заменитель (появление на рынке большой партии товаров-заменителей, использование которых не требует серьезных изменений в производстве и значительных затрат);

количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе (чем больше отраслей, на которые поставляется данный ресурс, тем более влиятельны поставщики);

количество и размер организаций- поставщиков ресурсов (чем больше мелких фирм, поставляющих ресурсы, тем меньше их влияние).

Конкурентная сила покупателей

Факторы, определяющие воздействие покупателей на рынок:

-количество потребителей и объем их покупок (чем меньше покупателей и чем больше объемы их покупок, тем сильнее их влияние);

-количество и размер организаций, поставляющих товар или оказывающих услуги;

-наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них если расходы по переходу на товар – или услугу – заменитель невелики, то влияние потребителей будет усиливаться.

Конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил и создает дополнительные конкурентные преимущества.

Идеальная конкурентная среда с точки зрения получения прибыли - поставщики и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры в отрасли высокие и конкуренция между продавцами умеренная. Но, если некоторые конкурентные силы оказывают сильное воздействие на отрасль, то последняя может быть привлекательной только для фирм, чье положение на рынке достаточно прочное, чтобы получать прибыль выше среднеотраслевого уровня.

Ценность 5-факторной модели: помогает определить структуру конкурентных сил и установить, какие из пяти факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности.

В связи с тем, что структура конкурентной среды постоянно изменяется, относительная значимость факторов в конкретной отрасли также изменяется. Поэтому необходимо периодически применять вышеназванную модель с целью более быстрого определения изменений по сравнению с конкурентами. Согласно этой модели доходность отрасли будет увеличиваться при следующих условиях: слабое влияние поставщиков и покупателей, высокие входные барьеры, незначительное число возможных заменителей, слабая конкуренция.

Недостатки 5-факторной модели:

-не рассматривает внутренний и внешний анализ во взаимодействие; недооценивает влияние на уровень доходности отрасли внутренних особенностей организации;

-отрицает влияние изменения внутренней среды на конкурентное окружение организации;

- не учитывает тот факт, что усиление существующих и создание новых компетенций может позволить организации стать конкурентоспособной за пределами рынков, на которых она работает;

-не учитывает то, что в определенные моменты организации могут сотрудничать;

уделяет большое внимание рынкам товаров и услуг и недооценивает ресурсные рынки.

-М.Портер считает, что все силы одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли, в действительности же на разные организации внутри отрасли воздействие сил различною

Ресурсная модель.

В ресурсной модели анализ включает пять взаимосвязанных сфер (рис.3.3):

-организация;

-отрасль;

-товарные рынки;

-ресурсные рынки;

- родственные по компетенциям отрасли.

Рис.3.3 Ресурсная модель стратегического анализа

Организация.

Организация рассматривается с точки зрения строения внутренней цепочки ценностей, компетенции и стержневой компетенции (см. главу 2).

Отрасль.

По каждой организации, входящей в отрасль, анализируются:

-навыки и компетенции;

-размещение видов деятельности в ценностной цепочке;

-применяемые технологии;

-количество и относительный объем продаж;

-результаты деятельности (особенно в финансовом выражении);

сложность или легкость входа в отрасль и выхода из нее;

стратегические группировки.

Данный анализ дает возможность понять степень угрозы конкуренции или возможности сотрудничества.

Товарные рынки.

Товарные рынки – это рынки, на которых организация применяют свои компетенции и продают товары и услуги.

При анализе товарных рынков учитываются следующие моменты:

-рыночные сегменты (подразделение общего рынка на отдельные потребительские группы, каждая из которых обладает определенными свойствами и потребностями) и их прибыльность;

Пример: наиболее прибыльными сегментами для продажи компьютерных игр являются молодые люди в возрасте от 11 до 25 лет; по продаже услуг по уходу за ребенком – молодые семьи со средним уровнем дохода.

- потребности потребителей и мотивации (анализируются факторы, под воздействием которых потребители покупают тот или иной товар или услугу: чувствительность к цене, к качеству, степень приверженности данному бренду и др.);

Пример: рынок авиаперевозок пассажиров может быть разделен на 2 сегмента: деловых поездок и туристических; потребители первой группы более чувствительны к расписанию, уровню обслуживания, времени полета, количеству пересадок, чем к цене; потребители второй группы более чувствительны к цене.

-неудовлетворенные потребности потребителей;

-количество конкурентов на рынке и относительная рыночная доля каждого;

-количество потребителей и их относительная покупательная способность;

-доступ к каналам распределения;

-простота входа в отрасль;

-возможность усиления компетенции;

-необходимость создания новой компетенции.

Ресурсные рынки.

Это рынки, где организация получает финансовые, трудовые, материальные ресурсы, услуги и т.п. Организации пользуются обычно различными ресурсными рынками, причем каждый из них имеет свои особенности в зависимости от специфических потребностей организации.

По каждому из ресурсных рынков проводится анализ:

-потребности в ресурсах;

-количества и размеров существующих и потенциальных поставщиков ресурсов;

-способностей и компетенций поставщиков;

-возможностей сотрудничества с потенциальными или расширения возможностей сотрудничества с существующими поставщиками ресурсов;

-доступности поставщиков ресурсов со стороны конкурентов;

-природа ресурсов и возможность использования их заменителей (например, при производстве сухого молока можно использовать растительный белок вместо молока животного происхождения).

Анализ дает возможность определить степень зависимости от поставщиков тех или иных ресурсов, возможность сотрудничества с ними, степень влияния конкурентов на ресурсный рынок.

Родственные по компетенциям отрасли.

Это отрасли, в которых работают организации, имеющие родственные компетенции и производящие товары - или услуги-заменители.

При анализе определяются основные компетенции организаций, работающих в родственной отрасли, их количество и размеры; степень угрозы конкурентов в этих отраслях для данной организации; возможности проникновения в родственную отрасль анализируемой организации; степень соответствия товара - или – услуги-заменителя (производимого в родственной отрасли) потребительскому спросу, удовлетворяемому товарами (услугами) данной организации.

Ресурсная модель является более сложной по сравнению с 5-факторной моделью. Она дает возможность определить степень конкуренции внутри отрасли и рынков (как товарных , так и ресурсных) а также со стороны конкурентов родственных по компетенциям отраслях; оценить возможности выхода на новые рынки или входа в другие отрасли.

Анализ микроокружения дает возможность организации:

- определить отрасли, в которых она сможет применить свои стержневые компетенции;

- изучить покупателей и их запросы;

- определить новые рынки, на которых ее стержневые компетенции могут быть использованы;

- выявить угрозы, исходящие от существующих и потенциальных конкурентов в своей и других отраслях;

- определить рынки, на которых она будет приобретать ресурсы.

3.2.3 Движущие силы отрасли.

Это факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Анализ движущих сил включает: определение движущих сил и степень их влияния на отрасль.

Наиболее типичные движущие силы в отрасли:

изменение темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него, и на то, насколько сложно фирме добиться роста объема продаж;

демографические изменения и появление новых способов использования товара могут вызвать изменения в наборе услуг (кредит, техническая помощь, ремонт), в сбытовой сети, подтолкнуть производителей к расширению или сокращению ассортимента выпускаемой продукции;

внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов;

технологические изменения дают возможность производить новые или улучшенные товары с меньшими издержками и открыть новые перспективы для отрасли в целом.

изменения в системе маркетинга могут привести к увеличению спроса на продукцию отрасли, увеличению дифференциации продукции или снижению себестоимости единицы продукции;

выход на рынок или уход с него крупных фирм;

распространение ноу-хау;

возрастающая глобализация отрасли меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли и является движущей силой в отраслях, которые связаны с природными ресурсами (производство меди, нефти, хлопка разбросано по всему миру), или, в которых основным требованием являются низкие цены (размещение производства в странах с низкими издержками), или, где растущая компания стремиться захватить позиции на рынках стольких стран, насколько хватает их ресурсов;

изменение структуры затрат и производительности;

влияние изменений в законодательстве и политике правительств (отказ от государственного регулирования в таких отраслях, как банковское дело, авиаперевозки, телекоммуникации стал основной движущей силой их развития);

изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (забота о здоровье заставляет предприятия пищевой промышленности менять технологию) ведет к возникновению новых отраслей, например, по производству средств для похудения.

Цель анализа движущих сил - выявление главных причин, приведших к изменениям в отрасли. Обычно движущими силами являются три или четыре фактора. Анализ движущих сил показывает, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года. Чтобы приспособить стратегию к действию этих сил, необходимо установить размеры и последствия влияния каждой из них.

3.2.4. Анализ стратегических групп.

Стратегические группы состоят из организаций, обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества.

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций организаций отрасли является разработка карты стратегических групп, которая позволяет оценить положение конкурентов с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Ее используют в том случае, когда в отрасли действует большое количество конкурентов и невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Фирмы объединяют в стратегические группы по следующим признакам: выпуск похожих видов изделий, осуществление вертикальной интеграции в одинаковой степени, предоставление одному и тому же типу покупателей одинаковых или похожих товаров, аналогичных услуг или технической помощи, одни и те же каналы распределения, использование одинаковой технологии, продажа товаров в одинаковом ценовом диапазоне.

Порядок составления карты стратегических групп

1. Установление перечня характеристик, по которым различаются организации одной отрасли (уровень цены/качества - высокий, средний, низкий; географический масштаб деятельности - местный, региональный, национальный, глобальный; степень вертикальной интеграции - отсутствует, частичная, полная; ассортиментный набор продукции - широкий, узкий; использование каналов распределения - один, несколько, все; набор сервисных услуг - отсутствует, ограниченный, полный и др.).

2. Нанесение организаций на карту с двумя переменными.

3. Объединение организаций, попавших в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Нанесение на карту окружностей вокруг каждой стратегической группы, которые по диаметру должны быть пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и взаимодействиях фирм в отрасли.

Движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу, и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

3.2.5. Отраслевые и рыночные ключевые факторы успеха (КФУ).

Это факторы, имеющие решающее значение для повышения конкурентоспособности и финансового успеха организации в определенных отраслях или рынках. КФУ различны для определенных отраслей и рынков, а в одной и той же отрасли меняются в зависимости от ситуации.

Основные типы ключевых факторов успеха

1. КФУ, зависящие от технологии:

качество проводимых научных исследований, (медицина и др. высокотехнологичные отрасли);

возможность вложения средств в разработку технологии, научные исследования;

возможность разработки новых товаров;

степень овладения соответствующими технологиями.

2. КФУ, относящиеся к производству:

низкая себестоимость продукции;

качество продукции;

высокий коэффициент использования производственных мощностей (для капиталоемких отраслей);

выгодное размещение предприятия с точки зрения экономии транспортных расходов, доступа к квалифицированной рабочей силе;

высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

возможность выполнения заказов потребителей.

3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:

широкая сеть оптовых дистрибьюторов/ дилеров;

широкий доступ к сети розничной торговли;

наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

низкие расходы по реализации;

быстрая доставка.

4. КФУ, относящиеся к маркетингу:

высокая квалификация сотрудников;

доступная для клиентов система послепродажного обслуживания;

своевременное и точное исполнение заказов покупателей;

разнообразие видов продукции;

привлекательный дизайн, упаковка;

гарантии для покупателей (особенно при реализации новой продукции).

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

особый талант;

ноу-хау в области контроля за качеством;

компетентность в области дизайна (текстильная, обувная промышленность и др.);

степень овладения определенной технологией;

способность создавать эффективную рекламу.

6. КФУ, связанные с организационными возможностями:

уровень информационных систем (авиаперевозки, аренда машин, гостиничный бизнес и др.);

способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;

большой опыт в области менеджмента.

7. Прочие КФУ:

репутация фирмы;

низкая себестоимость (общая);

выгодное расположение (для розничной торговли);

доступ на финансовые рынки;

приятные в общении служащие;

наличие патентов.

В определенный момент времени для конкретной отрасли можно выделить 3-4 КФУ.

Пример: КФУ для предприятий пивоваренной отрасли: коэффициент использования производственных мощностей - 100%, сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному числу торговых точек), хорошо продуманная реклама;

КФУ для предприятий текстильной отрасли: дизайн и расцветка продукции, низкий уровень производственных затрат;

КФУ для предприятий фармацевтической промышленности: качество проводимых научных исследований, разработка новых препаратов и качество продукции;

КФУ для рынков, свободно продающихся лекарств, - реклама и сотрудничество с розничными фармацевтическими группами;

КФУ для рынков лекарств, доступных только по врачебному предписанию,- показатели клинических испытаний, сотрудничество с медиками и государством.

Это завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации.

3.2.6. SWOT (сила, слабость, возможность, угроза) - анализ.

SWOT-анализ является завершающим этапом стратегического анализа (первой стадии процесса разработки стратегии организации), он дает возможность систематизировать слабые стороны организации и внешние угрозы, сильные стороны и новые возможности организации; сформулировать ключевые задачи деятельности организации и определить, на какие элементы SWOT, в – первую очередь, необходимо обратить внимание и разработать специальные стратегии.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила компании может заключаться в большом опыте, навыках, достижениях, которые дают преимущества на рынке (лучшие товары и обслуживание, совершенная технология, товарная марка), являться результатом создания альянса или совместного предприятия.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, чего ей не удается сделать или то, что ставит ее в неблагоприятные условия.

Этот анализ можно представить в виде стратегического баланса, в котором сильные стороны - актив, а слабые - пассив. Задача состоит в том, как использовать сильные стороны и склонить стратегический баланс в сторону активов. Сильные стороны могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества, которая, в свою очередь, должна быть направлена на устранение слабых сторон.

При разработке стратегии надо опираться на то, за счет чего компания преуспевает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности. Главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; способность находить удачные места для розничной продажи товаров; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров Стратегию компании во многом определяют рыночные возможности. Оценивая возможности отрасли, необходимо учитывать, что интересы отрасли и интересы компании не всегда совпадают. Не каждая компания имеет достаточно прочные позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а так же способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются возможности отрасли, обеспечивающие максимальный рост прибыли, способствующие приобретению наибольших конкурентных преимуществ, и являющиеся приемлемыми в финансовом отношении. Для благосостояния фирмы определенные факторы внешней среды могут представлять угрозу: появление более дешевых технологий, производство новых продуктов, проникновение в отрасль иностранных конкурентов с низкими издержками, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют, возможность поглощения более крупной фирмой, повышение процентных ставок и др. Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Пример.SWOT- анализ туристической фирмы