Требования к уровню освоения программы и формы контроля знаний студентов 2 страница

- улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами;

- достижение низкого уровня издержек по сравнению с основными конкурентами;

-улучшение репутации фирмы среди потребителей; расширение и улучшение номенклатуры продукции;

-улучшение обслуживания потребителей;

- повышение конкурентоспособности на международных рынках;

- достижение лидерства в области технологий и т.д.

Стратегические цели выражают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе (завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровнях, или в определенной нише).

Установление целей - это процесс, происходящий «сверху вниз» (от вышестоящего до нижестоящего звена) и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей организации. Такой подход позволяет из общей стратегии выделить задачи, за выполнение которых будут нести ответственность подразделения более низких уровней управления.

1.6. Уровни разработки стратегии.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. В крупных диверсифицированных компаниях стратегия разрабатывается на 4-х различных организационных уровнях:

Корпоративная стратегия (для компании и сфер ее деятельности в целом);

Бизнес – или деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности - производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.);

Оперативная стратегия (для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных региональных отделов продаж и отделов в функциональных службах)

На одноотраслевом предприятии корпоративный уровень стратегии отсутствует.

Корпоративная стратегия

Это общий план управления диверсифицированной компанией описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. Разработка корпоративной стратегии ведется по четырем направлениям.

Первое направление - диверсификация. В этом направлении руководство должно определить сферу деятельности, т.е. в каких отраслях действовать компания и каким образом (путем открытия новой компании или приобретения существующей), будет ли диверсификация ограничиваться двумя или тремя отраслями промышленности или распространиться на многие.

Второе направление - улучшение общих показателей работы в тех отраслях, в которых уже действует фирма. На этом этапе должны приниматься меры по усилению конкурентных позиции, в долгосрочной перспективе и доходов предприятия, в которые вложены средства. Компании должны быть ориентированы на обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, развитие перспективных предприятий, отказ от убыточного или непривлекательного, или, не соответствующих планам корпорации бизнеса, расширение сферы деятельности за счет приобретения компаний, действующих в той же отрасли.

Третье направление - достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Синергизм - стратегические преимущества, которые возникают при соединении 2-х или большего числа предприятий в одних руках. Эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий(2+2=5). Такой эффект создается при родственной диверсификации, которая проводится между компаниями, имеющими родственное производство и обладающими стратегическим соответствием.

Стратегическое соответствие включает в себя три взаимосвязанных понятия:

- рыночное соответствие (когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и рыночные сети, или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами);

- производственное соответствие (в материально-техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, производстве готовой продукции или в сфере делового администрирования);

- управленческое соответствие (в организации производства, управлении персоналом, в области технологий).

Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конкурентное преимущество в результате стратегического соответствия достигается за счет более низких издержек производства, эффективной передачи основных навыков и опыта, технологических особенностей, управленческих ноу-хау из одной сферы деятельности в другую, возможности использования общей товарной марки.

Четвертое направление - выбор приоритетных путей размещения инвестиций. Так как различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств, то руководству компании необходимо определить наиболее перспективные направления их использования.

Корпоративная стратегия обычно создается руководителями высшего звена с привлечением (в отдельных случаях) руководителей основных сфер бизнеса. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

Бизнес – или деловая стратегия

Бизнес – или деловая стратегия – это комплекс подходов, направленных на достижение наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности с цель создания и завоевания сильно конкурентных позиций.

Бизнес – стратегия разрабатывается по четырем направлениям:

- разработка мер, связанных с изменением отрасли, в экономики, законодательстве и в других, влияющих на бизнес областях;

- разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранения конкурентных преимуществ;

- координация стратегических действий основных функциональных отделов (производство, сбыт, маркетинг, финансы, кадры и т.д.);

- решение конкретных стратегических проблем актуальных в данный момент.

Сильная бизнес – стратегия обеспечивает устойчиво конкурентное преимущество, позволяющее получить прибыль высшее среднего отраслевого уровня и занять лидирующее положение в отрасли.

1.Пути достижения устойчивого конкурентного преимущества;

2.Умение противостоять конкурентам за счет достижения стержневых компетенций;

3.Нейтрализация действия конкурентов и угрожающих обстоятельств.

Различают шесть типов стратегий бизнеса:

1.Стратегия «взрыва». Цель ее - повысить конкурентоспособность за очень короткий промежуток времени. Например, расширение рынка за счет выпуска новых продуктов, слияние компаний или путем демпинга за счет существующей производительности

2.Стратегия «расширения». Цель ее - повышение конкурентоспособности за более длительный промежуток времени по сравнению со стратегией «взрыва». Цель может быть достигнута за счет временной избыточной мощности, за счет покупки лицензии, значительного сокращения издержек производства, более лучшей системы распределения и др. Наибольшее внимание уделяется достижению значительно лучшего соотношения качества и цены на основе инновации продуктов. Эта стратегия требует много средств, и поэтому связана с рисками.

3.Стратегия «расти и строить». Цель ее - сохранение конкурентных преимуществ.

Она предполагает осуществление реинвестиций (без создания избыточных мощностей) по мере роста рынка.

4.Стратегия «скольжения» (нулевой рост на растущем рынке). Цель ее - снижение конкурентоспособности, получение результата с минимальными затратами как можно дольше, возможное прекращение деятельности. Используется, когда целесообразно вложить средства в другой бизнес с целью наибольшей отдачи. Применение этой стратегии означает отсутствие увеличения мощностей, затрат на рекламу, инвестиций. Как только затраты превысят доходы деятельность прекратится.

5.Стратегия «укрепления» (нулевой рост на устойчивом рынке). Возможна только на устойчивом рынке или на рынке, который находится на стадии снижения. Она допускает некоторый прирост числа покупателей или улучшение финансового состояния, однако рост этого типа отличается от стадии роста, когда новые группы покупателей продолжают входить на новый рынок. От менеджеров требуется определенная ловкость и изобретательность в выборе способа снижения затрат, умение адаптироваться за короткий промежуток времени, рыночная инициатива.

6.Стратегия «сокращения». Цель ее - снижение конкурентоспособности и закрытие или продажа данной деятельности.

Функциональная стратегия.

Это план деятельности (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, сбыт, финансы, кадры) организации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональные виды деятельности, в значительной степени, выполняют поддерживающую и обслуживающую роль по отношению ко всем видам бизнеса. Однако они имеют и свои собственные цели, которые непосредственно вытекают из общих целей.

Пример, главное для производственного отдела - произвести то, что требуется от данного вида бизнеса, т.е. эта цель является производной от целей бизнес-стратегии. Собственная цель этого отдела — распределить работу между отдельными подразделениями или регионами, а также проводить политику в отношении техники безопасности и новых методов производства. Для отдела финансов целью, производной от корпоративных целей, является гарантирование наличия денег для финансирования новых видов деятельности. Цель же, производная от целей бизнес-стратегии, состоит в распределении денежных потоков, необходимых для расширения бизнеса, когда это нужно. Собственная же цель этого отдела — гарантирование здорового финансового положения в будущем.

Оперативная стратегия

Определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж и т.д.) и решение стратегически важных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка реклама и т.д.).

1.7. Роль заинтересованных лиц в формировании целей организации

В процессе выработки цели организации на руководство оказывают влияние заинтересованные лица.

Заинтересованные лица – это любые лица или стороны, которые могут влиять или сами могут оказаться под влиянием деятельности и политики организации. Степень влияния заинтересованного лица зависит от двух переменных: власть и интерес (рис. 1.1.)

Рис. 1.1. Схема зависимости степени влияния заинтересованного лица от интереса и уровня власти

Власть заинтересованного лица определяет его способности оказывать влияние на организацию.

Интерес заинтересованного лица определяется его желание влиять на организацию.

Согласно схеме А. Менделоу наиболее влиятельным будет заинтересованным лицом, обладающая высоким уровнем власти и степени интереса. С помощью выше названной схемы можно определить наиболее влиятельное лицо в вопросы определения цели организации, какие заинтересованные лица могут оказаться в потенциальном конфликте.

Классификация заинтересованных лиц:

В зависимости от того, на кого влияет или не влияет организация (Эван и Фриман):

- близкие (акционеры, менеджеры, служащие, поставщики и потребители, зависящие от продукции, выпускаемой организации, компании и др.);

- дальние, те, кого политика и стратегия организации затрагивает в меньшей степени.

2. В зависимости от того, кто влияет или не влияет на организацию (Кларксон):

- основные (правительства, потребитель, поставщики и др.)

- второстепенные, без которых организация может существовать.

3. В зависимости от участия деятельности организации:

- активные, те, кто хочет участвовать в деятельности организации

- пассивные, те, кто заинтересован, но не хочет участвовать в деятельности организации (большая часть акционеров, правительство, различные общественные организации и др.)

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

В чем состоят преимущества «стратегического подхода к управлению»?

В чем, на Ваш взгляд, заключается стратегический аспект управления развитием конкретной организации?

Каковы предпосылки появления планируемых моделей управления?

Каковы основные цели внутреннего анализа?

Почему многие авторы работ по стратегическому менеджменту считают, что внутренний анализ намного важнее внешнего анализа?

Кто такие «заинтересованные лица»?

Как определяются наиболее влиятельные заинтересованные лица?

Объясните разницу между плановым и спонтанным подходами к стратегическому менеджменту.

Объясните разнице между подходами, основанными на конкурентном позиционировании и на стержневых компетенциях.

Носят ли стратегические цели оперативный характер?

В чем отличие стратегического видения от миссии организации?

Модуль 2 Стратегический анализ.

Глава 2. Внутренний анализ.

Цель - определение ресурсного потенциала для создания конкурентного преимущества.

Внутренний анализ включает:

- определение ресурсов, общих и стержневых компетенций.

- выявление цепочки ценностей данной организации и сравнение ее с аналогическими цепочками ценностей конкурентов

- комплексная оценка деятельности организации на основе использования системы сбалансированных показателей (The Balanced Scerecard, BSC).

2.1. Анализ ресурсов, компетенций и стерневых компетенций

Ресурсы – все, что приносится в деятельность организации извне и позволяет ей нормаль функционировать.

Ресурсы бывают материальные (запасы, здания, оборудование, сооружение и т.д.), финансовые, человеческие и интеллектуальные (нематериальные). Нематериальные ресурсы включают: навыки, знания, тренды, репутацию организации, ее патентные права и т.д. Материальные ресурсы поступают в организацию из внешних источников.

Виды ресурсов:

По критериям: человеческие, финансовые, производстенно - технологические, информационные, коммуникационные, а также материальные ресурсы. В этом случае их можно оценить с количественной (сколько) и с качественной (насколько эффективно эти ресурсы применяются) точек зрения. Материальные ресурсы – здания и оборудование – обычно анализируют для того, чтобы определить их мощность, срок службы, состояние, способность участвовать в производственном процессе и т.д. Материалы и запасы оцениваются с точки зрения их качества, надежности, доступности, количество поставщиков, сроков поставки и затрат на единицу продукции. Человеческие ресурсы анализируют по следующим позициям: численность работников, уровень образования, навыки, профессиональная подготовка, опыт работы, возрастной состав, мотивация, затраты на заработную плату и производительность труда, потребность организации в рабочей силе.

По специфичности: Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными. Например, квалифицированные рабочие могут обладать специальными и узкоспецифичными знаниями и умениями, применяемыми только в данной отрасли. Некоторые технологии, например, программное обеспечение для компьютеров, были разработаны для широкого применения в мире бизнеса (а не для узких отраслей). Это компьютерная обработка текстов, хранение базы данных, использование электронных таблиц. Другие компьютерные программы (система бронирования авиабилетов) составлены для высокопрофессионального применения. Неспецифические ресурсы, являясь более гибкими, создают основу компетенций, специфичные отраслевые ресурсы, скорее, действуют как основа для стержневых компаний (например, специальные знания ученых в химической отрасли).

По результату: В зависимости от роли ресурсов при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности. Внутренние показатели отражают роль ресурсов при:

формирование целей и задач (финансовые показатели, показатели результатов деятельности, показатели объема производства);

исторические ретроспективе (показатели результатов деятельности компании за определенный промежуток времени – например, по сравнению с предыдущими годами);

сравнение работы подразделений и отделов компании.

Внешние показатели могут включать:

сравнение с конкурентами, особенно с теми компаниями, которые лидируют на рынке отрасли, являются самыми ближайшими соперниками и включены в стратегические разработки;

сравнение с компаниями в других отраслях.

Применяя внешние и внедрение методы анализа, компания может дать оценку результатов своей деятельности и, исходя из этого, наметить пути совершенствования своей деятельности в будущем. Однако деятельность организации обеспечивается не только за счет ресурсов. Также должны быть изучены и оценены компетенции.

Компетенции - это способности умения организации, позволяющие ей конкурировать и выживать в данной отрасли. Компетенции порождаются ресурсами и воплощают в себе и навык, технологии, присуще большинству организаций отрасли. Например, все участники фармацевтического рынка обладает одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Компетенции являются менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить.

Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают лучшего результата, Кроме того, они ничем не отличаются от компетенции своих конкурентов в той же отрасли. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.

Стержневые компетенции - свойства или ряд свойств, специфичных для конкретных организаций.

Отличие стержневых компетенций от общих компетенций

Стержневые компетенции отличаются от компетенций тем, что они:

присущи только тем организации, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;

отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;

отличаются сложностью;

сложно копировать;

связаны с удовлетворением заказчика;

способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;

обычно появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;

базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.

Пример. В автомобильной отрасли все производители обладают компетенциями и ресурсами, необходимыми для производства автомобиля. Однако такие компании, как BMW имеют стержневые компетенции в области дизайна, конструкция двигателя и маркетинговой политики, что создает им репутацию производителя высококачественного автомобиля. Эти стержневые компетенции позволяют компании BMW продавать свою продукцию по повышенной цене.

Стержневые компетенции являются основой конкурентного преимущества организации.

Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

Фокусирование на покупателе - адекватно ли отражаются запросы клиентов?

Уникальность – возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то, как быстро?

Гибкость – возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?

Увеличение ценности продукта – в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?

Устойчивость – как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Стержневые компетенции не являются постоянным фактором. Изменения в технологиях и в самом обществе происходят с большой скоростью, поэтому стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим изменениям, при этом должны создаваться и новые.

Пример. В 1980-е годы стержневые компетенции компании IBM находились в сфере дизайна, производства, маркетинга и продаж персональных компьютеров. Ценность этих компетенций была утрачена в конце 1980-х – начале 1990-х годов, когда конкурентам IBM тоже удалось развить свои компетенции в области дизайна и производства собственных компьютеров, добившись при этом снижения себестоимости продукции. IBM не смогла вовремя адаптировать свои стержневые компетенции, поэтому они остались просто отраслевыми. Превосходство IBM на рынке было утрачено, так как компания не смогла удержать своего преимущества. Не все конкуренты на рынке отрасли обладают стержневыми компетенциями.

Задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются:

понимание природы и причин возникновения стратегических компетенций;

определение способов адаптации существующих стержневых компетенций;

определение необходимости создания новых стержневых компетенций;

определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;

определение соответствия стержневых компетенций запросам клиентов.

Считается, что только те организации имеют стержневые компетенции, чьи результаты работы выше среднего. Компании, результат деятельности которых средний или ниже среднего уровня, обладают компетенциями и ресурсами, но не имеют стержневых компетенций.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, связаны с организацией производственного процесса (подготовки услуги). Поэтому операционный анализ и исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей приобретают очень важное значение (рис .2.1.).

Ресурсы - начальные компоненты производственного процесса (подготовки услуги), а компетенции и стержневые компетенции обеспечивают умения и знания необходимые для его реализации. Чем сильнее интегрируются стержневые компетенции в ценностную цепочку, тем выше будет добавленная стоимость.

Анализ цепочки ценностей

Цепочка ценностей – это ряд последовательных действий организации по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу. Важность анализа цепочки ценности определяется тем, что наряду со стержневыми компетенциями она является основным источником конкурентного преимущества.

Анализ ценностной цепочки, дает возможность оценить влияние раз­личных видов деятельности организации на увеличение ценности про­дукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы, оценить насколько эффективно и продуктив­но размещены (конфигурированы) и скоординированы виды деятельность в организации. Критерием эффективности является оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Способы увеличения ценности продукта:

Изменить мнение мнения о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими организациями;

сокращение издержки по сравнению с конкурентами.

Организация - это открытая система, которая преобразует начальные компоненты (ресурсы, сырье и т.д.) в конечный продукт (товары и услуги)

(рис. 2.1). В результате внутриорганизационной деятельности стоимость вводимых ресур­сов увеличивается

Рис. 2.1. Упрошенная схема процесса создания добавленной стоимости

Цепочка ценностей включает основные и вспомогательные виды деятельности. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечно­му продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности (Табл. 2.1.)

Таблица 2.1 Составляющие ценностной цепочки

Основные вилы деятельности	Внутренняя логистика	Прием и хранение сырья материалов (начальные компоненты) Контроль материально- технических запасов и их распределение
	Операции	Преобразование начальных компонентов в конечный продукт
	Внешняя логистика	Хранение и распределение конечной продукции
	Продажи и маркетинг	Обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама
	Обслуживание	Установка, доставка запасных частей и послепродажное обслуживание
Вспомогательные виды деятельности	Снабжение	Закупка ресурсов
	Научно-исследовательские разработки	Разработка продукта, процессов и ресурсов
	Общее управление	Общее руководство, планирование, финансирование, информационные системы, юридические консультации, менеджмент.
	Управление трудовыми ресурсами	Набор работников, подготовка и обучение кадров, мотивация.

Цепочка ценностей должно поддерживать стратегию. Например, если существующая стратегия направлена на повышение качества, то и все виды деятельности должны быть ориентированы на создание высококачественного продукта. Каждый вид деятельности в цепочки ценностей связан с затратами, которые могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух факторов:

- структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, интенсивность капиталовложений, величина товарного ассортимента);

- исполнительных (стремление рабочей силы к совершенствованию позиция персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и др.)

В последние годы в организациях наметилась тенденция сосредоточиваться на основ­ных видах деятельности, связанных со стержневыми компетенциями, и передавать субконтракторам те производственные процессы, которые не являются для них основными,

Пример. Модные дома концентрируются на дизайне и маркетинге, а пошив изде­лий передают в те компании, в которых основным видом деятельности является произ­водство одежды. Сочетание комплементарных (дополняющих) стержневых компетен­ций увеличивает конкурентное преимущество всех сотрудничающих организаций. Сле­довательно, анализ ценностной цепочки должен включать также поиск потенциальных возможностей, увеличения стоимости за счет привлечения субконтракторов.

На конкурентоспособность организации влияют не только внутрифирменные издержки, но и издержки в цепи ценности поставщиков и дистрибьюторов, субконтракторов. В этом случае рассматривают ценностную систему: цепочки ценностей поставщика, производителя, дистрибьюторов или заказчиков, субконтракторов. Организация может повысить свою конкурентоспособность, предпринимая ряд действий, оказывающих благоприятные воздействия на цепочку ценностей потребителей.

Пример. Строительство предприятия по производству алюминиевых консервных банок рядом с пивоварней дает возможность сократить звено в цепочки ценностей – транспортировку – за счет конвейерного перемещения банок непосредственно в пивоварню.

Не все виды деятельности организации имеют одинаковое значение в процессе создания ценностной цепочки. Более значимые виды деятельности (основные или стержневые) тесно связанные со стрежневыми компетенциями.

Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими издержками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают. Пути снижения издержек поставщика:

обсудить с поставщиками более выгодные цены;

работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;

осуществлять интеграцию «назад»;

использовать более дешевые товары- заменители;

лучше управлять связью между цепочкой поставщиков и самой организацией;

компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Пути снижения издержек непосредственно в организации:

Сократить внутренний бюджет компании;

Улучшить методы работы и технологический процесс;

Улучшить цепочку ценностей за счет ликвидации этапов с высокими издержками;

Переместить высоко затратные виды деятельности в те регионы, где они могут быть осуществлены дешевле;

Найти подрядчика, который бы осуществил некоторые операции дешевле;

Инвестировать средства в ресурсы сберегающей технологии;

Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;

Компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Возможные пути снижения издержек потребителя (оптовая или розничная торговля):

Сокращение разницы между себестоимостью и продажной ценой;

Тесный контакт с участниками канала распределения;

Пример. Производитель шоколада, отгружая свою продукцию в жидком виде и транспортирую ее в автоцистернах сокращает затраты производителя конфет на распаковку и растворение шоколада, а также исключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку;

- интеграция «в перед»;

- компенсировать высокие издержки в данном звене цепи за счет их снижения в других звеньях.

Этапы анализа ценностной цепочки:

анализ всей деятельности компании;

определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании;