Стратегический контроль

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей, стоящих перед организацией.

Стратегический контроль, в отличие от текущего, направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, т.к. его не интересует правильность осуществления стратегии, или правильность выполнения отдельных работ, функций или операций.

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, выявление отклонений, анализ причин, вызывающих такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

• современностью:
• ориентацией на результат;
• простота;
• экономичность;
• соответствие миссии организации и ее стратегии.

Система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

1. Установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

2. Создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

3. Сравнение реального функционирования с установленными целями;

4. Оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости корректирующих действий.

Любой стратегический план требует корректировки, так как все детали заранее предусмотреть невозможно. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировки, можно использовать реактивный подход:

• быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений;
• задавать как можно больше вопросов авторам предложений;
• получать возможно самую полную информацию от специалистов;
• поддерживать субординацию участвующих в обсуждении;
• стремиться узнать реакция возможно большего числа людей по затронутой проблеме

Активный подходы включает:

• изучение с помощью комиссий проблемных областей;
• сбор идей и концепций среди коллег;
• разбивку сотрудников на команды в зависимости от компетенции, интересов, опыта работы и сбор среди них идей;
• контакт со многими людьми внутри и вне организации;
• стимулирование предложений для обеспечения реальных решений;
• последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
• управление политикой изменений для обеспечения согласования менеджеров; поддержать выбранный курс деятельности.

Типы систем контроля

Контрольные системы могу анализировать широкий круг явлений: от изменения выходов организации до измерения организационного поведения.

Типы контроля представлены в таблице.

Типы контроля	Контролируемые характеристики
Рыночный	Цена акций Возврат инвестиций Трансферные цены
По выходу	Функциональные результаты Индивидуальные результаты
Бюрократический	Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация
Со стороны коллектива	Нормы Результаты Социальная ответственность

Рыночный контроль наиболее эффективен, так как производится на основе цен и позволяет оценить поведение организации, достаточно эффективны и объективны и используемые показатели. Цены акций зависят от конкуренции на рынке ценных бумаг. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. Трансферные цены показывают экономические взаимоотношения между подразделениями.

Они могут устанавливаться на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Рыночный контроль – основа планирования, оценка эффективность подразделений.

Контроль по выходу используется в отсутствии других объективных методов. На уровне филиалов оцениваются уровни продаж, производительность труда, рост и контролируемая доля рынка. На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей. Контроль по индивидуальным результатам обычен для всех уровней управления и всех предприятий. Контроль по выходу может быть не всегда объективным.

Бюрократический контроль – представляет собой директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников.

Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов, главное не допускать неправомерных трат. Стандартизация – важный способ контроля поведения организации: критерии качества продукции, сервисного обслуживания и т.д.

Контроль со стороны коллектива - наиболее полезен. Основан на создании внутренней системы оценки результатов деятельности организации. Эта форма контроля, при которой работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой подход полезен совместно со стандартизацией.

На практике различные типы контроля используются организацией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Стратегический контролинг – является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и ориентацией на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

Стратегический контроль – это подсистема стратегического менеджмента, координирующая функции стратегического анализа, целеполагания, планирования, коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Главное в стратегическом контролинге – координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

К основным функциям стратегического контролинга относится:

• контроль процесса реализации общей стратегии;
• становление и развитие системы информационного обеспечения;
• мониторинг системы стратегических показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;
• первичный поэлементный стратегический анализ;
• первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внутренних и внешних);
• участие в постановке стратегических целей;
• участие во вторичном стратегическом анализе;
• координация всех этапов стратегического управления как процесса.

Функции стратегического контроля могут быть по-разному распределены в организационных структурах организации. Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контролинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента оргструктурами:

• наличие/отсутствие отдела стратегического развития;
• наличие/отсутствие правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, или общего собрания акционеров).

Главный стратегический контролер – это первый менеджер и/или собственник предприятия.

В организациях с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контролинга оптимально распределены между ее подразделениями.

Функции и задачи стратегического контролинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития.