Главные и основные конкуренты

по продукту _______________ (наименование конкретной позиции продуктового профиля)

для ____________________________ (наименование организации)

	Наименование продукта-конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
1
2
…
k
II	Основные конкуренты
1
…
p

После выбора БКС по конкретным продуктам следует све­дение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей страте­гии по продукту производятся окончательные системные согласования и уточнения.

3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту организации возможны только две прин­ципиальные ситуации.

Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнитель­ный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформ­лению, согласованию и официальному утверждению.

Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завер­шающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это се­рьезное и ответственное аналитическое действие, и оно дол­жно отвечать двум основным критериям.

Во-первых, должно быть четко определено и зафиксирова­но именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего.

Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правиль­но и четко сформулированы с точки зрения их максималь­ной технологичности для соответствующих управленческих решений.

Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбораБКС на заданную стра­тегическую перспективу.

Базовый формат. После разработки всех конкретных пози­ций, которые указаны выше, полученные данные и конк­ретные результаты сводятся в базу данных продуктово-мар­кетинговой стратегии/программы так называемого «вторич­ного уровня».

Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен табл. 3.11.

Нахождение точных, высококачественных и высокотехноло­гичных (с управленческой точки зрения) ответов на все воп­росы может оказаться вполне хорошим завершением разра­ботки продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы на вопросы, которые задаются фор­матом в табл. 3.11, а также все данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабаты­ваются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные) позиции продуктово-марке­тинговой стратегии организации.

На данном этапе возникает естественный вопрос о пере­ходе или границе между продуктово-маркетинговой стра­тегией и продуктово-маркетинговой программой. В учебном элементе №5 (5.3) этому вопросу посвящен отдельный раз­дел. Здесь же отметим, что граница, которая отделяет стра­тегию от оперативного менеджмента, — это так называе­мые «стратегические указания».

Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово-маркетинговой стратегии должна пред­ставлять собой систему соответствующих стратегических указаний.

По каждой конкретной строке табл. 3.11 должно быть раз­работано не менее одного стратегического указания — для стратегии и не менее одного оперативного управленческо­го решения — для программы.

Согласование и утверждение. Будем считать, что разработ­ка продуктово-маркетинговой стратегии и соответствую­щей программы в организации завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми под­разделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития организации). Затем стра­тегия и программа официально утверждаются в соответ­ствии с установленным в организации порядком.

Если Вы качественно и полно проработаете все позиции табл. 3.11. то это позволит Вам получить продуктово-маркетинговую стратегию и программу хорошего стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень их развития.

Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического управления.

Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как под­система является ключевой стратегией для всей систем стратегии организации.

Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии оп­ределит качество общей стратегии развития организации.

Таблица 3.11 Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

	Наименование позиции	Ключевой вопрос	Вид решения (деятельности)
1.	Продукт
1.1	Конкурентные преимущества
1.1.1	Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше?	Стратегичес­кий анализ
1.1.2	Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше в целом?	Стратегичес­кое решение
1.1.3	Количественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше в целом и насколько?	Стратегичес­кое решение
1.2	Номенклатура
1.2.1	Полный перечень продуктов приоритета №1	Что?	Стратегичес­кое решение
1.2.2	Полный перечень продуктов приоритета №2	Что?	Стратегичес­кое решение
1.2.3	Полный перечень продуктов приоритета №3	Что?	Стратегичес­кое решение
1.3	Ассортимент
1.3.1	SWN-анализ по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно?	Стратегичес­кий анализ
1.3.2	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение)	Что конкретно?	Стратегичес­кое решение
1.3.3	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)	Что конкретно?	Пограммно-тактическое решение
1.4	Объем
1.4.1	Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение)	Что конкретно, сколько?	Стратегичес­кое решение
1.4.2	Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)	Что конкретно, сколько?	Пограммно-тактическое решение
1.5	Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта
1.5.1	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствующего производства — расширение, сокращение, сохранение)	Что конкретно, сколько, как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
1.5.2	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства): расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта; расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных продуктов и т.д.)	Что конкретно, сколько, как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
	Рынок (маркетинг)
Продолжение таблицы3.11
2.1	Сегментация рынка сбыта
2.1.1	Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно и где?	Стратегичес­кое решение
2.1.2	Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно, где конкретно, сколько?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.2	Продвижение продукта
2.2.1	Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.2.2	Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.2.3	Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.3	Ценообразование
2.3.1	Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из 4 базовых конкурентных стратегий (БКС) (^Z—лидерство по издержкам, /^— дифференциация, /VZ— фокусирование на подсегменте на основе лидерства по издержкам, /У— фокусирование на подсегменте на основе дифференциации)	Что конкретно, где конкретно и каким образом?	Стратегичес­кое решение
2.3.2	Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом подсегменте рынка сбыта	Что конкретно, где конкретно, каким образом и почем?	Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение
2.4	Сбыт и техники продаж
2.4.1	Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента рынка	Что конкретно, где конкретно и как?	Стратегичес­кое решение
2.4.2	Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту/подсегменту рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько, почем и как конкретно?	Стратегичес­кое решение, программно-. тактическое решение

3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

В качестве ключевой стратегии в настоящем модуле пред­ложена продуктово-маркетинговая стратегия. Методические основы построения этой стратегии изложены выше.

На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах так называемых «функциональных» стратегий организации. Но на самом деле данный подход является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту корпоративной стра­тегии, т.е. к разработке общей стратегии организации как системы стратегий ее относительно обособленных бизне­сов и их централизованного обеспечения.

3.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегий

Важнейшим направлением развития современной предпри­нимательской организации является ее становление как си­стемы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относи­тельно обособленных бизнесов и подсистему из несколь­ких агрегированных видов обеспечивающей деятельности.

Одно из основных различий двух указанных главных эле­ментов заключается в способе их финансирования. Конк­ретный бизнес в структуре предпринимательской органи­зации должен финансироваться из своего собственного до­хода и в основном развиваться в меру роста этого дохода.

Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюдже­та» предпринимательской организации. При этом у центра­лизованного бюджета предполагаются два основных источ­ника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном — это привле­ченные кредиты).

В предпринимательской организации по каждому отдель­ному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стра­тегия.

Каждая такая стратегия в идеале должна представлять со­бой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность — составлять общую целостную систему, которая и называется, например, «Стратегия организации на 1999 — 2003 годы».

Таким образом, получаем следующий упрощенный алго­ритм создания предпринимательской стратегии организации.

1. По каждому конкретному бизнесу организации разра­батывается отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной «стратеги­ческий бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации.

2. По каждому крупному специализированному виду дея­тельности, который в структуре организации тоже яв­ляется относительно обособленным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспе­чивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

3. Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе выраба­тывается своя стратегия.

Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая структура организации, со­стоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализи­рованных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.

Указанное структурное построение организации само по себе представляет довольно непростую управленческую за­дачу. В настоящем модуле данная задача решаться не будет, так как непосредственно в предметную область «стратеги­ческое управление» она не входит.

Следует подчеркнуть, что именно такая структура харак­терна для современной предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно в данном направлении представляется очень перспективным.

Один из конкретных вариантов структуры российской орга­низации, которая построена как система бизнесов, пока­зан на примере ниже, а соответствующие структуры извес­тных зарубежных компаний — в конкретных ситуациях к учебным элементам № 3 и № 5.

Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры (фрагмент)
№ п/п	Перечень бизнесов универсального коммерческого банка	Содержание бизнеса-1: операции с корпоративными клиентами по продуктам
	Операции с корпоративными клиентами	1.1	Рублевое и валютное кредитование
1.2	Рублевые текущие счета и платежи
1.3	Валютные текущие счета и платежи
1.4	Валютная конвертация
1.5	Услуги по инкассации
1.6	Документарный бизнес
	Операции с частными клиентами
	Операционные услуги другим банкам
	Казначейские/торговые операции
	Инвестиционная деятельность
Общекорпоративное обеспечение
	Международные платежи
	Кассовые операции и инкассация
	Внутреннее обеспечение

3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных тееретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что хорошо разработанная стра­тегия должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зре­ния стратегическими указаниями. Другими словами, ко­нечные стратегические позиции должны быть простыми и понятными.

В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организа­ции в целом тоже должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических указаний.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются данными табл. 3.12, 3.13.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовыестратегии

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
З	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
	Отторжение	Продажа отделения или части организации
	Ликвидация	Продажа всех активов организации
	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

№ п/п	Стратегия	Ситуация
	Прямая интеграция	Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
	Обратная интеграция	Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
	Горизонтальная интеграция	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
	Захват рынка	Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
	Развитие рынка	Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
	Развитие продукта	Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
	Концентрическая диверсификация	Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой командой
	Конгломеративная диверсификация	Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены
Продолжение таблицы3.13
	Горизонтальная диверсификация	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
	Совместное предприятие	Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
	Сокращение	Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
	Отторжение	Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
	Ликвидация	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов

3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управ­ления были разработаны примерно по следующей логичес­кой схеме: эффективная стратегия — это в основном ре­зультат ряда типовых стратегических решений, включаю­щих выбор одной альтернативы из заданного набора типо­вых стратегий для каждого конкретного бизнеса организа­ции.

Поэтому далее приводится изложение нескольких наибо­лее известных моделей подобного рода с краткими ком­ментариями и рекомендациями по их практическому при­менению в специфических российских условиях.

Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображе­ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по дан­ному конкретному продукту на конкретном рынке данно­го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро­ста рынка соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на рис. 3.4.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор страте­гических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответ­ствующего бизнеса на данном рынке в заданной страте­гической перспективе следует сохранять или увеличи­вать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролиро­вать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стра­тегическую перспективу следует установить оптималь­ные инвестиции и жестко их контролировать, а отно­сительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизне-сов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подоб­ным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный биз­нес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCG выявила как ее плю­сы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по исполь­зованию модели BCG является типичной для других по­добных моделей, то сформулируем общее правило соот­ветствия.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стра­тегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного раз­вития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную по­зицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива значитель­но сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи­зации.

Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегичес­ких позиций конкретных бизнесов. В названии модели ука­зываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтин­говая фирма McKinsey & Со.

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в спи­сок Fortune 500.

Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая ис­пользуется для отображения и сравнительного анализа стра­тегических позиций различных бизнесов организации. Счи­тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG-слишком упрощенное построение горизонтальной и вер­тикальной осей матрицы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофактор­ное измерение привлекательности рынка по данному кон­кретному бизнесу.

Рис. 3.4. Матрица BCG

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называе­мых «объективных материальных факторов» типа прибы­ли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на ры­нок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оцен­ка качества соответствующего менеджмента и т.д.

Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 32, 49)

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления су­щественно более богатым и мощным, а как модель бизне­са — значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения моде­ли — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации, При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию бу­дущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Если конкретная организация сумеет правильно позицио­нировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использова­ния модели.

При этом следует учитывать, что обширная практика при­менения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие ти­повые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант ти­повых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.

Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относи­тельно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к тако­вым относятся следующие три ограничения.

1. В соответствии с методикой модели конкурентный ста­тус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных измене­ний экстраполируется на рассматриваемый стратегичес­кий период.

Но на практике в течение стратегического периода кон­курентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным обра­зом.

2. Процесс стратегического выбора по модели — это пас­сивный упреждающий процесс, т.е. организация преду­гадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.

Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д. 3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

Таблица 3.14

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey

№ п/п	Наименование позиции	Стратегические указания
	Победитель №1	Инвестировать или удерживать позиции
	Победитель №2	Инвестировать, реинвестировать прибыль
	Победитель №3	Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду
	Промежуточный №1	Инвестировать, реинвестировать, уходить
	Промежуточный №2	Извлекать максимальную выгоду или уходить
	Промежуточный №3	Извлекать максимальную выгоду или уходить
	Проигравший №1	Оставаться или медленно уходить
	Проигравший №2	Медленно уходить
	Проигравший №3	Уходить быстро (медленно) или оставаться

Модель ADL-LC. Модель ADL-LC {ADL — аббревиатура на звания известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), ил» матрица ADL, — это многофакторная модель для стратеги­ческого анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концеп­туальному подходу, в основном различаются по 3 ключе­вым характеристикам:

1)оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каж­дого конкретного бизнеса;

2)содержание и форма самихматриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования;