Анализ движущих и сдерживающих сил, сопровождающих нововведение

Этап анализа	Возможный вариант аналитической информации
Определение уровня иерархии, охваченного нововведением	Макроуровень (народное хозяйство в целом) Уровень отрасли Уровень дирекции (верхний) Уровень среднего звена (отдел, цех, корпус) Уровень индивидуума (рабочее место)
Анализ времени и сложности нововведения	Продолжительность времени и сложность нововведения возрастают по мере увеличения охвата нововведением большего количества уровней управления, двигаясь по иерархии снизу вверх
Анализ движущих сил по времени действия	Составление списка движущих сил, действующих постоянно Составление списка движущих сил, действующих кратковременно
Определение потенциальных сил, способных стать движущей силой при определенных условиях	Определение условий, при которых потенциально существующие силы могут быть движущими
Анализ движущих сил по степени мощности	Ранжирование движущих сил с целью определения наиболее значимых
Анализ движущих сил на возможность манипулирования ими	Внешние – нельзя манипулировать, внутренние – можно манипулировать
Анализ сдерживающих сил	Варианты сдерживающих сил (см. табл. 3)

Содержание сдерживающей силы	Причина возникновения	Степень опасностии последствия действия сдерживающей силы
Узкособственнический интерес: боязнь что-то потерять	Особенности психологии человека: свои интересы ставятся выше интересов организации	Степень опасности низкая Возможно создание групп давления, цель которых провалить нововведение
Неправильное понимание последствий нововведения	Отсутствие полной и достоверной информации о нововведении, отсутствие доверия к руководству	Последствия могут быть опасны, так как неправильное понимание может привести к возникновению слухов, сплетен и вызвать сопротивление всего коллектива
Различное восприятие нововведения у разных хозяйствующих субъектов	Психологические особенности личности, нежелание изменений, отсутствие достоверной информации о последствиях нововведений	Последствия опасны, могут привести к открытому несогласию коллектива
Боязнь сокращения вследствие введения новшеств	Неуверенность в своих силах, способностях, опасение, что люди не будут иметь возможности переквалифицироваться, недоверие к руководству	Последствия опасны, так как провоцирует поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа и несогласие с нововведениями
Боязнь потери контроля, своей значимости вследствие нововведений, особенно в области техники и технологии	Психологические особенности личности: нежелание менять соотношение «сделано мной» вследствие, например, автоматизации труда и уменьшения трудоемкости выполняемых функций	Возможность коалиции противников нововведений, разрушить которую можно лишь привлечением противников к процессу обсуждения и принятия решений
Наличие длительного состояния неопределенности будущего	Отсутствие информации о последствиях нововведения на каждом рабочем месте и длительности этого процесса, отсутствие доверительных отношений между личностью и менеджером	Сопротивление можно уменьшить предоставлением большего объема информации о причинах изменений и об их длительности, необходимо ликвидировать ощущение «прохождения пропасти с завязанными глазами»
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать нововведение	Отсутствие времени на обдумывание нововведений, их последствий, присущее людям чувство скептицизма, отсутствие предварительной информации	Последствия устранимы проведением встреч и бесед с работниками до того как будет объявлено о нововведениях
Нарушение традиций, ценностей, привычек	Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые позволят нарушить устои, привычки, ценности	Последствия устранимы проведением предварительных бесед с каждым участником нововведений
Потеря престижа	Отсутствие уверенности, что компетенция, признанная на старом рабочем месте, сохранится	Потери устранимы проведением предварительной беседы и привлечением к процессу обсуждения и принятия управленческого решения
Боязнь потери компетенции вследствие нововведения	Отсутствие разъяснений, обучения и подготовки людей для работы в новых условиях	Последствия устранимы обучением и подготовкой
Увеличение объема работы	Скрытие факта увеличения работ вследствие нововведений, отсутствие роста вознаграждения за больший объем работ	Последствия устранимы, если признается как реальность возросший объем работы и назначается соответствующее вознаграждение
Наличие прошлых обид	Отсутствие контакта, позволяющего обсудить недомолвки и недоразумения, возникшие в прошлом	Наличие сопротивления нововведениям, если источником изменений является человек или организация, которая обидела работника в прошлом. Последствия устранимы при устранении прошлых обид
Наличие реальных угроз	Любое нововведение действительно содержит некоторые нежелательные последствия для людей, которые затрагивают их интересы и приводят к необходимости сопротивляться	Последствия устранимы при наличии доверия и правдивости в отношениях работника и менеджера
Случайные неожиданности	Неожиданное влияние одного события на другое	Последствия устранимы при планировании катастрофы; необходимо пользоваться законами Мерфи, чтобы планировать даже невозможное

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей.Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.