Особенности японского лидерства

14.1. Групповое лидерство

Японский стиль лидерства основан на особенностях менталитета, традициях и групповом развитии в процессе совместной деятельности. Персонал японских компаний отличается трудолюбием, ответственностью, дисциплиной, а также высо­кой самоорганизацией, способностью к самоуправлению и умением поддерживать новое. Восприимчивость всего передового является наиболее заметной характери­стикой японского лидерства.

Прочной базой японского лидерства стала господствующая в Японии религия — синтоизм. Культ божественной природы и предков обеспечивает устойчивость моральных ценностей и формирует черты национальной психологии. Уже отмеча­лось, что в японском языке отсутствуют слова, обозначающие понятие лидерства в смысле единого предводителя или вождя. Лидерство по-японски неотделимо от групповой работы. Но здесь не должно быть путаницы с групповым мышлением. Его симптомы:

- разделяемая всеми иллюзия единодушия;

- стереотипные взгляды на конкурентов;

- иллюзия неуязвимости;

- не подвергаемая сомнениям вера в правоту группы;

- давление на тех, кто не согласен с большинством.

Понятие группы не свя­зано с этими симптомами. На японских фирмах групповое мышление используется тоже, но с другим содержанием и в положительном смысле. Здесь заложены прин­ципиальные отличия японского и американского лидерства.

Японскому стилю присущ групповой дух в сочетании с «фирменным патрио­тизмом» и стремлением к гармонии в процессе совместной работы.

Японцы в совершенстве владеют групповой техникой принятия решений. Та­кая техника доступна для фирм и США, и Западной Европы. Благодаря ориентации на заботу о групповых методах работы эти фирмы давно преодолели отставание от японского бизнеса, который в 90-е годы вступил в полосу резкого замедления эконо­мического роста, когда среднегодовой прирост внутреннего валового продукта Японии составил 1,3% вместо 4,0% в 80-е годы XX века.

Техника групповой работы опирается на деловую активность сотрудников, расширенные области принятия ими решений, а также на свежие идеи и энергию для их реализации.

Основополагающими идеями управления групповыми процессами (менеджмента группы или подразделения) являются следующие положения:

1. Основой деятельности группы служат групповые процессы, групповая работа, а не распоряжения вышестоящих руководителей.

2. Концентрация усилий каждого члена группы на приоритетных задачах организации, которые также приоритетно интегрируются в задачи самой группы.

3. Внутригрупповые коммуникации служат основой групповых процессов и включают все причастные к ним факторы и ресурсы.

4. Критика внутри группы возможна и даже необходима, но только в такой форме, которая не унижает достоинство критикуемого.

5. Основой внутригрупповых коммуникаций служит не контроль, а доверие, но контроль не отменяется, он носит доброжелательный характер.

В таких условиях содержанием лидерства является управление интеллектуальными ресурсами личности каждого члена группы, а его целью — обеспечение безопасных условий для реализации личностных потенциалов взаимодействующих сотрудников при решении задач организации. Здесь лидеру в качестве объекта нужен квалифицированный и компетентный в своей области работы сотрудник. Такому сотруднику необходимо групповое лидерство с гарантированной ему областью принятия решений.

Ядром внутренней динамики японского лидерства стала группа, а его спецификой — коллективизм, органически увязанный с полномочиями и ответственностью каждого сотрудника. На этих базисных принципах строится схема управления целыми корпорациями.

Например, корпорация «Мицуи», одна из шести крупнейших универсальных торговых фирм, управляется на основе специализированных бизнес-групп. Им принадлежит ключевое место в организационной структуре управления. Бизнес-группа — это самостоятельная специализированная компания, которая решает судьбу сделок в пределах 50 млн долларов. Если предстоящая операция превышает эту сумму, то решение выносится Советом директоров корпорации. Есть группы по цветным металлам и энергетике, по текстильной продукции и нефтехимии. Сотрудники группы работают в большой общей комнате. Такое размещение является спецификой всего японского менеджмента: все на виду, а заниматься неслужебными делами просто неприлично. Корпорация «Мицуи» играет ведущую роль в реализации проектов по разработке нефтяных месторождений на шельфе Сахалина.

На японских фирмах нет соперничества между отдельными работниками, а соревнование между ними не поощряется. Вместе с тем серьезная борьба за лидерство идет между группами Она поощряется, но только в рамках соблюдения трудовой и производственной дисциплины и принципа: в подчинении у женщин только женщины. Последнее правило практически не имеет исключений.

Групповое лидерство по-японски — это лидерство не в группе, а самой группы. Оно основано на групповой психологии как сугубо японском национальном качестве или явлении, которое состоит в приоритетах коллективных целей и преданности группе. Под группой японцем традиционно понимается тот коллектив, в котором он живет или работает: семья, бригада, отдел, другое подразделение, а также объединение этих подразделений, например компания, предприятие, корпорация.

Групповое лидерство обеспечивается соблюдением членами группы принципов добра и благодеяния, а также мира и гармонии, соответственно на японском языке принципов «он» и «ва».

Принципы «он» (добро и благодеяние) формируют вертикальные коммуникации, при этом вышестоящий покровительствует нижестоящему, оказывая ему благодеяние, а в ответ нижестоящий должен бать преданным и соблюдать правила поведения, определяемые его ролью в группе. Принципы «ва» ориентируют на доброжелательные горизонтальные коммуникации, безусловное подчинение малых целей идеям группы. Критика считается даже необходимой, но лишь в такой форме, которая не унижает критикуемого и не подвергает опасности уронить его достоинство.

На уровне фирмы «группизм» проявляется в виде корпоративного стиля лидерства. Групповая ориентация объясняет такие особенности японской кадровой политики крупных японских компаний, как «пожизненный найм» и «оплата по старшинству».

14.2. Японская модель лидерства

Лидерство наряду с менеджментом на японских фирмах отличается ориентацией управления на группу, а не на отдельную личность. Однако японская модель лидерства имеет и другие отличия, которые не всегда вытекают из принципа групповой работы. Вот основные из них:

- подготовка хозяйственных лидеров универсального типа, а не узкоспециализированных руководителей;

- лидерство по старшинству и стажу работы, когда деловая карьера обусловливается не только личными результатами;

- основное качество лидера не профессионализм, а координация действий и контроль;

- коллективная ответственность;

- неформализованная организация контроля выполнения работ, коллективный контроль;

- гибкие структуры управления;

- оценка работы по групповому результату;

- оплата труда по результатам группы и стажу;

- неформальные внутригрупповые отношения;

- четкие права и полномочия каждого сотрудника, в их пределах его решение является окончательным и не подлежит обсуждению.

Японский стиль лидерства привлек внимание специалистов-практиков благодаря успехам японского менеджмента и достижениям экономики. Японская модель лидерства рассматривается не только применительно к уровню «лидер — группа», но и на национальном уровне. Экономическое и социально-психологическое своеобразие каждой страны не позволяет заимствовать особенности лидерства и его черты на национальном уровне, но на уровне группы японский опыт лидерства может послужить направлением совершенствования отечественной практики.

Особые отличия имеются в подборе персонала и зачислении на работу. Действует правило «человек — должность», а не «должность — человек». Там не привычен традиционный для европейский фирм путь от составления расписания к найму подходящего работника. Позиция «была бы должность, а человек найдется» не популярна. Вначале человек, потом для него должность, что совершенно в других странах не принято, и подвергается критике поиск должности под человека.

В Японии практикуется семейный найм, когда на фирму приглашают детей тех, кто длительное время там уже работает.

Для поступления на работу в компанию нужны рекомендации от поручителей. Такая практика не является исключением для ведущих компаний всего мира. Но в Японии предъявляется иск поручителю, если направленный им работник не проявляет должного стремления к лучшей работе.

Японская модель лидерства предусматривает «повторный наем» по отношению к пенсионерам. Они приобретают статус временного работника без повышения зарплаты. Пожилые специалисты выгодны еще и экономией на времени «вхождения в должность». Весьма практичен в Японии такой вид повторного найма, который называется «амакудару» («спуститься с небес на землю»), когда вышедших на пенсию чиновников высшего ранга принимают на работу частные компании в качестве консультантов благодаря их прежним связям в деловом мире.

Японский стиль базируется на «фирменном патриотизме», групповой работе, коллективном управлении, преданности владельцам компании. Кто сменил работу дважды, считается очень ненадежным сотрудником. Внутри компании существуют весьма различные способы продвижения персонала, например:

- выделение молодого помощника для пожилого управляющего («управляет молодой, а сидит пожилой»);

- увеличение полномочий способных управляющих для продвижения («тихое продвижение»);

- повышение в должности без возрастания полномочий.

Управлению карьерой лидера уделяется повышенное внимание. Такое управление осуществляется не индивидуально, а со стороны предприятия. Оно является организационной основой должностного продвижения. Своеобразие японскому лидерству придает система «ринги», что в переводе буквально означает «получение согласия на решение путем опроса без созыва собрания». Вначале инициатор описывает проблему, которую он хочет решить. Она должна обязательно входить в его компетенцию, т.е. соответствовать его полномочиям. Проблема излагается в документе «рингисё». Этот документ передается в те подразделения, которые связаны с решаемой проблемой. Они дают свои предложения и фиксируют свое отношение к этой проблеме. Далее рингисё поступает к менеджеру высшего ранга и при одобрении возвращается к инициатору идеи в качестве документа, подлежащего исполнению. Весьма интересный пример принятия управленческого решения с участием его будущих исполнителей, которые сами инициировали такое решение. По большому счету, здесь нет ничего чрезвычайного. Это обычная практика согласования проекта решения. Только у японцев он исходит снизу, и такая инициатива поощряется.

Ринги — это технология принятия управленческого решения снизу вверх на весьма тщательно регламентированной процедурной основе. Особенность системы ринги в том, что принятие решения попадает на подготовленную почву. На это решение существует определенная социально-психологическая настройка исполнителей и соисполнителей. В западных системах аналогичного назначения недостаточно условий для развития инициативы снизу. Преобладает восприятие тех решений, которые приняты нередко волевыми усилиями. Ринги одновременно включают элементы и бюрократии и демократии. Ее считают и медленной, и централизованной, и децентрализованной, дело в том стиле, который используется в процессе реализации, а она есть олицетворение именно японского подхода к лидерству.

Попытки заимствования «прибыльных черт» японской модели не позволяют освоить сам японский стиль. Невозможно перенять чей-то стиль в принципе, но освоение элементов этого стиля с учетом собственных национальных лидерских особенностей является оправданным.

Приведем пример лидерства «Сони». Ее стартовая формула была: «энтузиазм + что-то выпускать». Впоследствии она стала отражать ориентацию на новые потребительские товары: «энтузиазм + идеи лидерства + новейшие интеллектуально-емкие товары». «Сони» купила патент на изобретение транзистора и начала изготовление изделий электронной техники. Одним из самых эффективных инструментов успешного лидерства оказалась «энергетика хотеша». Вместо отсиживания — постоянная ориентация на действие по принципу: «Решение проблемы всегда есть — надо найти его». «Сони» убедилась в пользе случайно-хаотичного стиля лидерства, а также в том, что такая модель лидерства работает лишь до определенного предела. Вместо такой модели были взяты на вооружение инструменты вариативного мышления или еще шире — интеллектуальная техника менеджмента, столь необходимая в предпринимательской деятельности (подробнее см.: Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента. Мн.: Новое знание, 2001).

В деятельности компании ведущим стал лозунг «Исследование решает все». Формула ее успеха приобрела следующий вид: «творчество + интуиция + смелость». Хорошие результаты достигаются как бы сами собой, если сотрудники следуют за лидером добровольно и с энтузиазмом. «Сони»-лидерство основано на принципе «лучшего применения человеком своих способностей» вместо правила «человек для определенной работы».