Показатели корпоративной стратегии

Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной стратегии (особенно по всем ее ключевым позициям) в финансовой стратегии должны быть представлены обязательно.

В табл. 3.19 сводные стратегические показатели представлены в варианте, когда корпора­тивная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспе­чения. На практике, в зависимости от конкретной бизнес-ситуации, возможны и другие постро­ения общей стратегии организации; например, как системы функциональных стратегий.

Решения по оптимизации корпоративных финансов

Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно о стратегичес­ких решениях. Так как на практике по этой позиции зачастую рассматриваются тактические фи­нансовые вопросы.

Во-вторых, предложенная конкретная структура данной позиции является исключительно примерной. И поэтому на практике для разных организаций данная позиция может и даже долж­на быть существенно разной.

Финансово-инвестиционная стратегия

Прежде всего по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой страте­гии рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии организации.

Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, особенно в своем полном объе­ме, — это отдельный достаточно сложный объект управления; а каждое конкретное стратегичес­кое решениепо инвестициям, как правило, требует специального серьезного анализа и обосно­вания.

Лизинг

В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект лизинговой деятельности организации.

Решения по операциям с собственными ценными бумагами

Данная позиция касается только стратегических решений по размещению акций организа­ции, а также по другим операциям с ее ценными бумагами.

Решения по финансовым рынкам

Стратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных финансовых рынков, на которых она предполагает работать в заданной перспективе. При этом разделение, например, на отечественные и зарубежные рынки, может быть обусловлено только различиями в режимах их правового регулирования.

Стратегические альянсы

К данной позиции относятся только сами решения по различным стратегическим альян­сам, исключая тактику и технику осуществления таких решений.

Решения по венчурному капиталу

Имеются в виду именно стратегические решения — без излишней конкретизации по моде­лям, механизмам и т.д.

Поглощения и слияния

Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствующих финансовых показате­лях.

Все примеры, представленные в колонках «Стратегические цели», «Стратегические указа­ния» и «Конкретные действия», имеют исключительно иллюстративное значение.

Стратегические указания. Цели и указания финансовой стра­тегии должны удовлетворять общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования изложе­ны в 2.4 и 5.3 соответственно.

Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно финансовой стратегии организации.

Примеры конкретных формулировок отдельных возможных целей и стратегических указаний финансовой стратегии приводятся в табл. 3.19.

Конкретные действия. Примеры возможных вариантов по отдельным позициям конкретных действий, относящихся к финансовой стратегии, представлены в табл. 3.19. ,

В данном контексте, не вдаваясь в более подробное опи­сание возможных для финансовой стратегии конкретных действий, необходимо отметить следующие 2 позиции. (По своему содержанию данные позиции аналогичны соответ­ствующим позициям производственной стратегии, кото­рые ранее были изложены в 3.3.1.)

1. Система стратегических указаний и адекватных конк­ретных действий финансовой стратегии должна быть раз­работана не только в разрезе всех конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы за­данного стратегического периода.

2. На каждый текущий тактический период в общем биз­нес-плане организации в разделе финансовый планпокаждому стратегическому указанию финансовой стра­тегии должна разрабатываться и утверждаться адекват­ная локальная система конкретных действий организа­ции.

Так, на конкретный период тактического управления (на­пример, на 1999 г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с соответствующи­ми позициями бизнес-плана организации (на 1999 г.). А в следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода должны разраба­тываться согласно стратегическим указаниям, установлен­ным именно для этого периода (2000 г.).

При этом с самого начала конкретные стратегические ука­зания финансовой стратегии уже могут быть сформулиро­ванными и утвержденными по всем годам заданного стра­тегического периода. Что, впрочем, совсем не исключает возможность их уточнения на каждый текущий тактичес­кий период,

Так, если финансовая стратегия как подсистема корпора­тивной стратегии в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система конкретных ука­заний финансовой стратегии должна быть расписана по каждому году. Поэтому, например, такие конкретные дей­ствия по реализации финансовой стратегии в 1999 г., как разработка финансовых показателей бизнес-плана на 2000г., должны осуществляться согласно стратегическим указани­ям именно на 2000 г., которые были сформулированы и утверждены в 1997 г.

Стратегический финансовый баланс. В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса или их системы.

Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу мож­но установить систему следующих стратегических балансов:

на 2 года, на 3 года, на 5 лет.

Стратегические балансы должны составляться по существен­но более укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организации.

Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятель­но. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется творческое соблюдение принципа разумной достаточности (принципа «бритвы Оккама»).

Расходная часть стратегического баланса обязательно дол­жна соответствовать структуре основных позиций приме­няемого формата финансовой стратегии.

Доходная часть стратегического баланса допускает различ­ную степень конкретизации.

Традиционно — посредством стратегических балансов -решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основ­ным укрупненным источникам.

Например, на заданную стратегическую перспективу мож­но оптимизировать структуру поступлений по следующим трем агрегированным источникам: прибыль и другие соб­ственные доходы; развитие собственного капитала; креди­ты и иные привлеченные средства.

В заключение напомним, что формат, представленный табл.3.19, даже для первичного варианта финансовой стра­тегии конкретной организации является весьма упрощен­ным. Кроме того, дополнительную информацию о финан­совой стратегии можно получить из другого модуля пред­ставляемой Модульной программы, который называется «Управление финансами». Для более углубленного изуче­ния финансовой стратегии рекомендуются следующие ис­точники: Библ. 33, 55, 58, 59. Поэтому на практике представ­ленный формат финансовой стратегии в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией надо обязательно творчески адаптировать.

Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансо­вая стратегия современной организации должна решать со­ответствующие вопросы в рамках трех основных направле­ний:

1) полноценный финансовый сервис всех профильных биз-несов, создающих и реализующих продукт организации;

2) эффективный финансовый бизнес на временно свобод­ных средствах организации;

3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.

Для большинства российских коммерческих организаций— особенно для промышленных предприятий — более-менее знакомым и освоенным является только первое направле­ние, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теоретически новое.

Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна од­новременно эффективно работать по всем трем указанным направлениям.

На практике это означает одновременное существование организации как бы в двух относительно независимых ми­рах, или бизнес-пространствах: в своем особенном произ­водственно-операционном и финансовом. В каждом из этих миров современная организация может и должна жить от­носительно самостоятельной жизнью.

Реальное непосредственное пересечение указанных про­странств происходит только в рамках первого направления. Но при этом решение различных проблем первого направ­ления зачастую (в значительной мере или даже полностью) обеспечивается успешной деятельностью по второму и тре­тьему направлениям.

Характерный пример — это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего на­правления.

Даже краткое описание основных видов сервисной финан­совой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем осуществляют нынешние организации-лидеры, займет много места. По­этому ограничимся только общей установкой. Приоритет­ной стратегической ориентацией для российских коммер­ческих организаций должна стать принципиальная установка на одновременное практическое освоение и системное раз­витие всех трех указанных направлений деятельности.

Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на ближайший стратегически:

период и ее следует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.

Таблица 3.19

Финансовая стратегия

(первичный формат)

(наименование организации) на f-летний период стратегии организации

№ п/п	Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)	Стратегичес­кие цели (отдельные примеры)	Стратегические указания (отдельные примеры)	Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)
	Показатели корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели)	n. Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза (> 150%) n1. Повысить номинальный уровень цены акций организации (обыкновенные акции) не менее чем в 1,7 раза (>. 170%) n2. Увеличить реальный размер дивидендов по всем видам акций n3. Обеспечить рост потока денежной наличности m. Оптимизировать финансовую структуру по источникам дохода ml. Повысить кредитный рейтинг организации	n.1. Увеличить общий доход по Бизнесу №1 в 2 раза. n.З. Увеличить общий доход по Бизнесу №3 в 1,6 раза n.7. Сократить совокупные издержки по Обеспечению №2 (транспорт) не менее чем в 1,3 раза m.1. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет роста всех бизнесов на 70% m.2. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10% m.3. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) на 15% m.4. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет прочих источников на 5%	n. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением ' производственных мощностей по Бизнесу №1 в 2,2 раза п. 1.5. Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента Бизнеса № 1 n.7.3. Обеспечить ,, контроль за приростом J экономии, связанной с сокращением парка персональных автомашин по Обеспечению №2 на 5 единиц m. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №2 в 1,7 раза m.1.4. Обеспечить контроль за приростом затрат. связанных с увеличением складских площадей в 2,1 раза m.2.3. Обеспечить л| контроль за приростом • экономии, связанной с J заменой 50 грузовых ч транспортных единиц J марки ЗИЛ (ЗИЛ-130) на 40 транспортных единиц марки ГАЗ («Газель»)
1.1	Бизнесы
1.1.1	Стратегические показатели по Бизнесу № 1
1.1.2	Стратегические показатели по Бизнесу № 2
1.1 m	Стратегические показатели по Бизнесу №
1.2	Подсистемы обеспечения
1.2.1	Стратегические показатели по Обеспечению № 1
1.2.2.	Стратегические показатели по Обеспечению № 2
1.2. k	Стратегические показатели по Обеспечению № А'
1.3	Другие сводные позиции
	Решения по оптимизации корпоративных финансов
2.1	Укрупненный баланс
2.1.1	Дебиторская задолженность
2.1.2	Кредиторская задолженность
2.2	Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков
2.3	Стратегические изменения финансовой системы (организации)
2.4	Решения по налогам
2.5	Решения по дивидендам
2.6	Меры по обеспечению роста уровня рыночной капитализации
2.6.1	Проведение оценки организации
2.6.2	PR-акции
	2.6.2.1. СМИ
	2.6.2.2. Мероприятия с акционерами организации
	Развитие и финансовая реструктуризация
3.1	Финансово-инвестиционная стратегия
3.1.1	Суммарный объем инвестиций (на весь стратегический период)
3.1.2	Объем инвестиций по годам -стратегического периода
3.1.3	Стратегические инвестиционные проекты
	3.1.3.1. Проект № 1
	3.1.3.2. Проект № 2
	3.1.3. j? Проект № s
3.2	Лизинг
3.3	Решения по операциям с собственными ценными бумагами
3.4	Решения по финансовым рынкам (операции с чужими ценными бумагами)
3.4.1	Отечественные рынки
3.4.2	Зарубежные рынки
3.5	Стратегические альянсы
3.5.1	Партнеры по конкретным бизнесам
3.5.2	Финансовые институты
3.5.3	Другие партнеры
3.6	Решения по венчурному капиталу
3.7	Поглощения
3,8	Слияния

3.3.4. Многообразие функциональных стратегий

Функциональный аспект корпоративной стратегии в на­стоящем модуле представлен продуктово-маркетинговой стратегией (3.1), стратегией использования потенциала пер­сонала, а также производственной и финансовой страте­гиями.

Организация может разрабатывать столько отдельных фун­кциональных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет не существует. Дадим только общую рекомендацию по их раз­работке.

Во-первых, разработка функционального аспекта корпо­ративной стратегии существенным образом «завязана» на конкретную бизнес-ситуацию и эффективность, как пра­вило, достигается только в результате некоторого практи­ческого опыта работы с различными функциональными стратегиями.

Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так называемому принципу «бритвы Оккама» — принципу ра­зумной достаточности для стратегии (3.5.2).

В литературе по стратегическому менеджменту, помимо от­меченных функциональных стратегий, довольно часто так­же встречаются: технологическая стратегия; инвестицион­ная стратегия; стратегия в области НИОКР или стратегия исследований и разработок (R&D); информационная стра­тегия; стратегия развития собственно менеджмента или управления организацией и т.д.

При этом простой анализ показывает, что общее многооб­разие функциональных стратегий задается огромным мно­гообразием конкретного функционального различия дея­тельности в различных организациях (см. Библ. 4, 7, 8, 25,33, 46, 49, 55, 59). ^

Кроме того, дополнительная информация о функциональ­ных стратегиях содержиться и в тех отдельных модулях представляемой Модульной программы, которые полно­стью посвящены некоторым специализированным фун­кциям управления. Прежде всего это относится к следу­ющим модулям программы: «Управление маркетингом»;

«Управление инновациями»; «Управление информационными ресурсами»; «Управление инфраструктурой орга­низации: зданиями, сооружениями, оборудованием и ма­териалами».

3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии

В данном разделе в качестве необходимого логического за­вершения темы «Разработка стратегии» излагаются три зак­лючительные позиции, которые в основном относятся к корпоративной стратегии в целом.

3.4.1. Полифония стратегии организации

В предыдущих подразделах показано, что корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько су­щественно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных подразделах отра­жены три логики таких построений как в проектно-анали-тическом, так и в деятельностно-практическом аспекте.

Из всех стратегий основных подсистем организации выде­ляется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой задается и существенным обра­зом детерминируется весь процесс разработки других част­ных стратегий организации, а также ее корпоративной стра­тегии а целом.

Такую логику построения стратегии можно назватьлоги­кой первичноговыделения ведущей ключевой стратегии-под­системы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпора­тивной стратегии как системы в целом.

В учебном элементе № 3 подчеркивается, что на современ­ном этапе одно из наиболее результативных построений кор­поративной стратегии — это создание эффективной систе­мы эффективных стратегий отдельных бизнесов организа­ции. Данное системное построение можно назвать «Модель двойной эффективности, или Модель 2Э» (эффективность стратегии каждого бизнеса и эффективность их системы).

Таким образом, вторая логика формирования корпоратив­ной стратегии —логика системы стратегий отдельных биз­несов.

В 3.3 дается представление о стратегии как комплексе стра­тегий основных функциональных направлений деятельно­сти организации. Другими словами, третья логика страте­гии организации —логика построения системы функцио­нальных стратегий.

В связи с вышеизложенным надо отметить, что существу­ют и другие логики или принципы как исходного разбие­ния (анализа), так и последующего воссоединения (синте­за) стратегии организации.

Так, параллельно с указанными весьма успешно развива­ется так называемый«ресурсный подход» к стратегии орга­низации.

Данный подход достаточно подробно представлен, например, в книге: CollisD.J., Montgomery С.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. {см.: Библ. 24)

Популярной и, по мнению многих специалистов, очень продуктивной и перспективной является концепция, ко­торая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего на основе стратегий основных элементов так называ­емой «ключевой компетентности» (Core Competence) орга­низации.

Эта концепция хорошо представлена, например, в книге: Camp-bell A., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy (см.:

Библ. 23), а также в некоторых других изданиях (см.: Библ. 26, 29, 30, 44).

Сознательно избегая подробного рассмотрения всех ука­занных подходов, т.е. строго соблюдая заданный целевой контекст настоящего подраздела, необходимо выделить еще только две принципиальные позиции.

• Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных логик постро­ения корпоративной стратегии.

• В России, по сравнению со всеми другими концепция­ми, относительно более известным является функцио­нальный подход.

С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и стратегическому управлению в целом необхо­димо подчеркнуть следующее:

• по критерию конечной эффективности излишне абсо­лютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограниче­ния;

• поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе традицион­ный функционально-стратегический подход целесооб­разно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится не только реально возможной, но главное — весьма полезной и результативной.

3.4.2. Разумная достаточность стратегии

В данном модуле дается представление о возможных тео­ретических подходах и практических способах разработки эффективной стратегии некой абстрактной организации. Но существует великое множество организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуа­циях.

Следовательно, окончательный выбор как по принципи­альному подходу, так и по конкретному инструментарию Вам придется делать самостоятельно.

Поэтому такой выбор:

• обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации;

• его рекомендуется делать в соответствии с так называе­мым принципом «бритвы Оккама», т.е. принципом ра­зумной достаточности.

Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адек­ватного подхода и инструментария по разработке страте­гии,с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей слож­ности, затратам и прочим факторам онобязан быть отно­сительно простым и экономичным.

Таким образом, своеобразная стратегическая оптималь­ность— это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по уси­лиям и в целом — по совокупным затратам на ее создание,

3.4.3. Органичность корпоративной стратегии

По ходу изложения уже не раз упоминалось что, напри­мер, продуктово-маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со всеми другими страте­гиями основных подсистем организации. Между корпора­тивной стратегией и ее оперативно-тактическим воплоще­нием должен существовать эффективный органичный пе­реход. Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность;

а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру прак­тически; и т.д.

Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо ак­центировать следующие две позиции.

• Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процес­сах ее развития — это обязательное существенное тре­бование к стратегии современной организации.

Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы.

• Начальная стратегия и в целом первичная модель стра­тегического управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в неко­торых конкретных ситуациях — особенно) они могут! оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения современной организации должна определяться адекватным развитием ee общей стратегии.

Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама не прерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно пол неценная органическая система.

Выводы

1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо •производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтомупостроение стра­тегии организации логичноначинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и .маркетинг в организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосроч­ной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достиже­ния конкурентного преимущества.

Разработанная Продуктово-маркетинговая стратегия явля­ется ключевой стратегией-подсистемой, которая существен­но детерминирует все другие специализированные страте­гии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стра­тегий, так и общей стратегии организации в целом.

2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии сначала к созданию отдельных специализированных стратегий, а затем к их системному сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется по определенной логике. Данная логика и последовательность ее реализации представлены в соответствующих схемах анализа и разра­ботки как частных специализированных стратегий основ­ных подсистем организации, так и ее общей стратегии.

Указанные схемы демонстрируют модель построения стра­тегии организации посредством выделения так называемой «ведущей ключевой стратегии-подсистемы» с последующим созданием на ее основе всех других стратегий-подсистем и стратегии как системы в целом.

3. Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предприни­мательской структуры, т.е. организации, которая интегри­рует в органическую систему отдельные относительно обо­собленные бизнесы и их общее бизнес-обеспечение.

Следовательно, перспективный и в принципе результатив­ный подход построения стратегии — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффективныхбизнес-стратегий и их адекватногостратегического обес­печения.

Для бизнес-стратегий деловая практика накопила значи­тельную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при вы­боре и/или разработке своей конкретной бизнес-стратегии в данной конкретной бизнес-ситуации вначале всегда сле­дует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых бизнес-стратегий для соответствующих типовых ситуаций.

Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную стратегию, которая обеспечивает оп­тимальное стратегическое развитие сразу нескольких ее раз­ных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлага­ет различные варианты соответствующих типовых моделей. В модуле представлены три таких варианта: модель BCG, модель GE/McKinsey и модель ADL-LC.

Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием со­здания эффективных корпоративных стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и анализа таких моделей.

Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но только в случае правильного творческого подхода к разработке как специализированных, так и об­щих стратегий конкретных организаций в российских ус­ловиях.

4. Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основ­ных специализированных или функциональных видов ее деятельности.

Поэтому в настоящем модуле, наряду с уже упоминавшей­ся продуктово-маркетинговой стратегией, в достаточно развернутом виде представлены: производственная страте­гия, стратегия управления персоналом, финансовая стра­тегия.

Указанные четыре специализированные стратегии состав­ляют минимально необходимыйнабор основных функцио­нальных стратегий для большинства российских организаций. Возможна разработка ряда других стратегий: инвести­ционной, технологической, информационной, стратегии в области НИОКР и т.д.

Изучение представленных в модуле специализированных стратегий дает необходимые практические навыки, кото­рые помогут Вам при разработке эффективных функцио­нальных стратегий для различных российских организа­ций.

5. Существует много разных способов создания общих стра­тегий, а также специализированных стратегий различных организаций. В настоящем модуле представлены 3 концеп­туальных подхода построения как специализированных ча­стных, так и общих стратегий организаций. Такими подхо­дами являются:

• подход на основе ведущей ключевой стратегии-подсис­темы;

• построение стратегии как системы стратегий бизнесов и их обеспечения;

• создание стратегии организации как системы функцио­нальных стратегий бизнесов.

Но возможен и так называемый «ресурсный подход» по­строения стратегии, концептуальный подход на основе ключевой компетентности {Core Competence), а также раз­личные другие подходы. Причем сам по себе концептуаль­ный подход решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные бизнес-стратегии и удачная общая страте­гия организации могут быть созданы в рамках любого под­хода.

Для выхода на действительно эффективную корпоратив­ную стратегию в процессе ее практической разработки су­щественно значимыми являются гибкость и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации, а также точ­ное творческое применение принципа «бритвы Оккама».

Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть одновременно и достаточно эффек­тивной, и относительно простой.

Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый уровень органичности стратегии организации.

Органичность стратегии как сложной системы означает:

• все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов;

• стратегия адекватно и гибко реагирует на происходя­щие и на возможные изменения внешней среды орга­низации и соответствующим образом саморазвивается.

Достижение в развитии стратегического управления органи­зации уровня органической стратегии — это создание суще­ственного компонента стратегического конкурентного пре­имущества, а также ключевой предпосылки — получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха.

Учебный элемент №4. Реализация стратегии

Учебные цели элемента

• Получить представление об основных этапах реализации стратегии.

• Изучить различные концептуальные подходы к управ­лению процессом стратегических изменений.

• Научить выделять из системы стратегических измене­ний лидирующие стратегические изменения и прово­дить их в приоритетном порядке.

4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии

4.1.1 Существенные отличия

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой тради­ционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выпол­нению принятого долгосрочного плана. Отсюда на прак­тике возникают соответствующие ошибочные действия, Причина ошибок в том, что, на самом деле, традицион­ный процесс выполнения долгосрочного плана существен­ным образом отличается от процесса реализации страте­гии.

Рис.4.1. Модель стратегического управления

Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, кото­рое в обязательном порядке предполагает постоянный мощ­ный мониторинг результатов реализации стратегии, а так­же гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и сво­евременных изменений. Существует только один критерий правильности для лю­бых стратегических изменений — это бизнес-успех и ко­нечная эффективность его достижения.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творчес­кого подхода и эффективной обратной связи.

Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического управления показана на рис. 4.1.

Во-вторых, другой особенностью этапа реализации страте­гии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых усло­вий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации страте­гии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых реше­ний, заданных в достаточно четких и строгих границах.

Другими словами: «вот тебе план и приступай к его испол­нению, думай только о том, как его точно выполнить;

а само содержание плана — это не твоя забота».

Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа сво­его осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

Как только приступают к реализации официально приня­той стратегии, через обратную связь системы стратегичес­кого управления начинает поступать информация о резуль­татах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегичес­кой рефлексии и вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации стратегии орга­низации, которым завершается один цикл стратегическо­го развития, одновременно является началом другого цик­ла такого развития.

Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2.