Понятие организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядс -ченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирова­ние и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение ин­формации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функциони­рования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результа­тивность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застыв­шим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разно­образием и определяются многими объективными факторами и усло­виями. Важнейшие из них следующие:

—масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

—производственные и отраслевые особенности бизнеса (производ­ство товаров, услуг, купля-продажа);

—характер производства (массовый, серийный, единичный);

—сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

—уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

—квалификация работников.

6.2. Основные характеристики структур управления Линейная стриктура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руко­водство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоя­щими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководи­телю. На этой основе создается иерархия руководителей данной систе­мы управления (рис. 6.1).

Директор организации

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Рис. 6.1. Линейная структура управления

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Отдельные специалисты или функцио­нальные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработ­ке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке уп­равленческих решений, контроле за их выполнением, но сами по себе указаний или инструкций управленческому объекту не дают. Руководи­тель, таким образом, несет полную ответственность за результаты дея­тельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принци­пом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Однако каждый ру­ководитель при линейной структуре должен быть высококвалифициро­ванным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необ­ходимыми для управления производством.

Линейная структура управления используется, как правило, малы­ми и средними предприятиями, осуществляющими несложное произ­водство, при отсутствии широких кооперационных связей между под­разделениями.

Функциональная структура предполагает специализацию вы­полнения отдельных функций управления. Для их осуществления вы­деляются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонталь­ном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений (рис. 6.2). Такая децентрализация работ между подраз­делениями создает возможность для их специализации, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

—принцип полноправного распорядительства в определенной степе­ни нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от раз­ных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

—построенная по функциональному принципу структура управле­ния способствует развитию психологической обособленности отдель­ных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности; отсюда — ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Руководитель организации

Функциональный руководитель I

Функциональный руководитель II

Функциональный руководитель III

Исполнители в производственных подразделениях

Рис. 6.2. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления и использовать преимущества той и другой структуры. Дан­ный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управле­нии, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 6.3).

Директор

Финансы

Кадры

Планирование

Снабжение

_]

Разработка продукции

Производство продукции

Сбыт продукции

Рис. 6.3. Линейно-функциональная структура управления

В основу построения линейно-функциональной структуры управле­ния положены линейная вертикаль управления и специализация управ­ленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и др.). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достиже­ние. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объ­ясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на дан­ном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функ­циональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность при­влечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппара­ту управления линейно-функционального типа оставаться до настояще­го времени основной организационной формой управления.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управле­нии, с появлением новых проблем, требующих более творческого под­хода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гиб-

кости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается производственными задачами, обусловленными новыми целями функционирования и требующими определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленче­ских расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линей­но-функциональная структура становится малоэффективной.

Дивизиональная, или отделенческая (от англ. йшвшп — отделе­ние), структура управления — наиболее распространенная форма орга­низации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее со­стоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятель­ные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на опре­деленных региональных рынках {дивизионально-региональная структура управления) (рис. 6.4).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое про­изводственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное под­разделение в большей степени ориентировано на максимизацию при­были и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Руководитель

Кадры

Планирование

Финансы

НИОКР

Дивизион 1 Завод телевизоров

Дивизион 2 Завод радиоприемников

Снабжение

Производство

Снабжение

Производство

Бухгалтерия

Цех № 1

Цех № 2 Бухгалтерия

Цех№1

Цех №2

Планирование

Цех № 3

Цех №4

Планирование

Сбыт -I

Сбыт -¹

Рис. 6.4. Дивизиональная структура управления

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные пре­имущества.

Линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизио-нальная структуры относятся к категории бюрократических, они относи­тельно стабильны во времени.

Адаптивные стриктуры управления. С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появле­нию новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адап­тивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название — органические структуры, имеющие возмож­ность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децент­рализацией и участием специалистов в принятии решений, широко опре­деляемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и не­большим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется слож­ное и динамичное внешнее окружение (например, организация по раз­работке и производству телевизионной техники). К структурам органи­ческого типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

Проектная структура — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модерни­зация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая струк­тура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура — это временный орган управления, создан­ный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников органи­зации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Бригадная структура является одной из разновидностей струк­тур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма органи-

зации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

—ускорению процессов обновления продукции и технологий;

—ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

—повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

Матричная структура представляет собой решетчатую организа­ционную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполни­телей. При матричной структуре персонал функциональных подразделе­ний, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 6.5).

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифициро­ванного выполнения отдельных функций. Структура обладает значитель­ной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной струк­туры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодей­ствия руководителей проектов с руководителями функциональных под­разделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право опре­делять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать кон­кретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает усло­вия для согласованной деятельности руководителей и проявления ин­дивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом прин­цип централизованного руководства.

Создание матричной организационной структуры управления счита­ется целесообразным в случае, если существует необходимость освое­ния ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологи­ческих нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Руководитель

Руководитель проекта П1