Классификация контроля

По стадии производственного процесса: входной, операционный, готовой продукции, транспортировки, хранения.

По исполнителю: самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный контроль, международный контроль.

По принимаемым решениям: активный (предупреждающий), пассивный (по отклонениям).

По степени охвата: сплошной, выборочный.

В каждой гостинице Marriott имеется сбалансированный протокол результатов, так что можно провести оценку, достигает ли компания своих целей и находится ли она на пути к достижению своей основополагающей концепции. Мы используем сбалансированный протокол результатов, чтобы сконцентрировать усилия на важнейших целях деятельности уравновешенным образом и донести до каждого, как мы это выполняем. Сбалансированный протокол результатов — это не просто финансовая отчетность. В нем также отражаются:

· исследование удовлетворенности гостей (GSS) — какими наши гости нас видят;

· екучесть рабочей силы — стремимся лимы сохранить коллег[18];

· дополнительная доходность, достижение максимального дохода от номеров — выше конкурентного;

· показатели финансовой деятельности, если мы достигаем наших целей.

Назначение: отчет работников. Whitbread Hotel Company (1999)

Контроллинг– комплексная система внутреннего контроля. Разработана в 80-е годы как средство предотвращения кризисных ситуаций. Основной принцип контроллинга – «управление по отклонениям».

Контроллинг – представляет собой контролирующую систему, обеспечи-вающую концентрацию контрольных функций на наиболее приоритетных направлениях деятельности предпри-ятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию

Слово контроллинг произошло от английского to control – контролировать, но в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (management account), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, так называют контроллерами. Собственно термин контроллинг принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Основные этапы построения системы контроллинга

1. Определение объекта контроллинга

2. Определение видов и сферы контроллинга

3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей

4. Разработка системы количественных стандартов контроля

5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений

Связующие процессы — это процесс принятия решений и ком­муникация, т. е. обмен информацией, который необходим для всех функций управления.

Для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это и есть решение. Принятие решения — выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основ­ным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысло­вым значением между двумя или более людьми. Информация в про­цессе коммуникации передается для того, чтобы руководители могли принимать здравые решения, которые будут выполняться. Планы нельзя выполнить, если они не известны людям, которые должны их выполнять. До тех пор пока работники не будут понимать обоснованность планов, знать, какое вознаграждение им предложат за хорошо выполненную работу, они не будут эффективно работать.

Литература по теме «Функции менеджмента»

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. М. Омега-Л, 2005

2. Веретенников Н., Леонтьев Р. Корпорации: формы, принципы и функции управления. М. 2003

3. Козырев А.А. Мотивация потребителей. М. Изд. Дом «Михайлов В.А., 2003

4. Маслоу А. Мотивация и личность. М. Питер, 2003

5. Чирков А. Мотивация и управление в канале сбыта. М. Изд. Дом «Би», 2004

4. Стратегия и тактика в менеджменте

Краткое содержание темы: Понятие миссии, целей, стратегии. Примеры миссий, целей и стратегий турфирм и гостиниц. Этапы разработки системы стратегического менеджмента. Тактика менеджмента

Определяющим событием для процесса становления стратегического менеджмента как самостоятельной дисциплины была Питтсбургская конференция, проходившая в 1992 году. В ходе этой конференции стратегический менеджмент был определен как «процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и_, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой организации» [13].

Проведенный анализ публикаций ведущих зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента позволил сделать следующие утверждения. Традиционно, стратегический менеджмент связан с решениями, принятие которых находится исключительно в компетенции менеджеров высших уровней управления. В основном, эти решения касаются выбора фирмой стратегически важных видов деятельности и рационального использования ее ресурсного потенциала. Как правило, ниже перечисленные проблемы чаше других выделяются в качестве центральных, решения по которым принимаются исключительно на корпоративном уровне:

§ добавление новых видов коммерческой деятельности к бизнес-портфелю организации (диверсификация);

§ удаление некоторых коммерческих видов деятельности из бизнес-портфеля организации (лишение лицензии, права и т.д);

§ эффективное управление коммерческой деятельностью организации (определение миссии, анализ продуктового портфеля, распределение стратегически важных ресурсов);

§ расширение или сужение сфер деятельности организации (вертикальная интеграция или дифференциация).

В этой связи необходимо особо выделить работу Дж. Линча [13], в которой утверждается, что «стратегический менеджмент предназначен для решения главных стратегических вопросов в различных сферах деятельности компании». В качестве центральных, наиболее значимых стратегических вопросов Дж. Линч выделяет следующие:

§ определение характера, миссии и целей организации;

§ определение стратегических возможностей и сильных сторон организации;

§ оценка потенциала организации относительно окружающей среды;

§ сопоставление внутреннего потенциала и стратегических возможностей организаций (главная задача – найти лучшее сочетание потенциала и возможностей);

§ совершенствование системы управления организацией;

§ проектирование организационной структуры, соответствующей выбранному варианту рыночной стратегии, без которой последняя не может быть успешно реализована.

В большинстве проанализированных публикаций авторы делают акцент на эволюционном развитии концепции стратегического менеджмента, в котором выделяют три этапа [24]. Первый этап эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, в которые концепция стратегического менеджмента впервые приобрела законченную форму и получила всеобщее признание. Второй этап эволюции стратегического мышления приходится на восьмидесятые годы, когда основное внимание менеджмента переключается на позиционные преимущества и, соответственно, центральной становится проблема позиционирования. Третий этап, начавшийся в конце восьмидесятых годов, и, по мнению большинства специалистов в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отражающих потребность в управлении критическими процессами.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Рассмотрение соответствия системы управления деятельностью и самой деятельности применительно к организации является в настоящее время одним из концептуальных стратегических построений в теории управления фирмы.

С другой стороны, организация нежизнеспособна (или бесперспективна), если её внутреннее устройство (набор элементов и связи между ними) не адекватно решению поставленных задач. Иными словами, если организационная или управленческая структуры предприятия, либо сами его линейные и функциональные подразделения не отвечают требованиям современного уровня бизнеса, то существование такого предприятия, скорее всего, временное явление.

При всём обилии классификаций и определений в современной литературе, наборы элементов, составляющих здоровую компанию, ограниченны и сходны в своих функциональных значениях.

Общепризнанно и однозначно установлено, что стратегические аспекты развития предприятия и его внутренняя организация находятся в жёсткой связке. Как стратегия, порождая набор задач, определяет внутреннее устройство предприятия, так и внутренняя организация сужает круг выбора оптимальной стратегии, и предопределяет дальнейший путь развития.

Осознавая невозможность изучать вышеуказанные вопросы в отдельности, можно попытаться абстрагироваться, с целью внести некоторую ясность при рассмотрении обеих этих сторон деятельности организации.

Само слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел и обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Фактически стратегия может представлять собой управленческий план, направленный на укрепление позиций предприятия (организации), удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности.[19]

Стратегический аспект проблемы основывается на том, что, прежде всего, необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления нейтрализации такого давления, как относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности. Обязательному учету при построении и корректировке стратегической системы управления, в том числе и антикризисного, является учет уникальности экономических событий, то есть невозможность проведения одних и тех же операций при неизменных условиях внешней среды. Это условие определяется, во-первых, ограниченностью ресурсов (материальных, трудовых, финансовых); во-вторых, постоянным изменением рынка вследствие развития конкуренции и динамики спроса на товар организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию. При этом она построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое планирование как основа стратегического управления

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.

Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид – стратегическое планирование.

Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего – это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. В целом стратегическое планирование – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом.

При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.

Поскольку стратегическое планирование, прежде всего, связывается с производственными предприятиями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: предприятие в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство предприятия ответственно за разработку стратегического плана предприятия в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными бизнесами данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии – стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), или центры бизнеса. Появление концепции СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других – иметь один совместный бизнес.

СХЕ может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда – с одним продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования.

Считается, что выделение СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1) СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2) она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;

3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Таким образом, СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

Введение понятия СХЕ позволяет системно подходить к стратегическому анализу предприятия. Само выделение хозяйственных единиц, уже разделяет задачу на несколько составляющих, и позволяет рассмотреть их отдельно, сфокусировав внимание на деталях и специфике каждой СХЕ. Также подход разделения предприятия на СХЕ позволяет адресно оценить затратную часть, относимую на каждую бизнес-единицу, и соответственно её потенциал и результативность.

Как отмечалось выше, логическая последовательность разработки стратегического плана организации определяется задачами стратегического управления и проходит несколько этапов.

Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, нужно провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени, или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития [28]. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

2. Ситуационный анализ.

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка – рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы – БКГ). Матрица «скорость роста рынка – рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (рис.1.1.).

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то очи называются «звездами» – их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют значительных инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги.

Относительная доля рынка

Темпы роста отрасли	высокие	Высокие	Низкие
Звезды	Трудные дети   ???
низкие	Дойные коровы	Неудачники

Рис. 1.1., Матрица Бостонской консультационной группы

Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким – У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком – Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в и звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.),

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне СХЕ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт какой-либо продукции на мировых рынках различными странами.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестировании с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть – снятия с производства какого-то продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса – если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением.

2, Ситуационный анализ.

Ситуационный, или «SWОТ-анализ» (strength – сильные стороны, weakness – слабые стороны, opportunities – возможности и threats– опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга [32].

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

Культура организации может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных и слабых сторон а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Для установления связей составляется матрица SWОТ (рис. 1.2.), которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

	Возможности: 1. … 2. … 3. …	Угрозы: 1. … 2. … 3. …
Сильные стороны: 1. … 2. … 3. …	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны: 1. … 2. … 3. …	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Рис.1.2. Матрица SWOT-анализа

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с ноля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Для успешного применения методологии SWОТ-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Основная функция стратегического менеджмента – это моделирование развития предприятия в соответствии с будущим желаемым состоянием и координация действий для такого состояния.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования определяется как ее миссия. Цели вырабатываются для определения этой миссии. Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

- задача фирмы с точки зрения предоставления ее основных услуг, ее основных рынков и основных технологий;

- внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

- культура организации – какого типа рабочий климат существует внутри фирмы; какого типа людей привлекает этот климат.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно и должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупатели продукции и услуг фирмы;

- деловые партнеры организации;

- другие факторы внешней среды прямого воздействия;

- общество в целом.

Как считает Ф. Котлер[], миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных.

Цели формулирования миссии:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, а также способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации.

2. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа, т.к. делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации; способствует определению определенного климата в организации.

3. Миссия создает возможность для повышения действенного управления, т.к. является базой для установления целей организации, дает общий к распределению ресурсов организации и расширяет для работников смысл и содержание их деятельности.

Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, и в конечном итоге, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Пример

Гостиница «Ирис Конгресс Отель» – четырехзвездночный отель класса Люкс, расположенный в тихом жилом районе на полпути от международного аэропорта «Шереметьево» в центр города. Гостиница была построена в 1991 году и до конца 1999 года относилась к французской гостиничной цепи Accor. В первые годы своего существования, находясь под управлением французского менеджмента, отель завоевал признательность и популярность среди бизнесменов, представляющих элиту мирового делового сообщества. Гостиница Ирис Конгресс отель» позиционирует себя как бизнес-отель.

Девиз гостиницы «Ирис конгресс Отель» : «Совершенству – нет предела».

К сильным сторонам гостиницы можно отнести:

ù Отель расположен в 20-ти минутах от международного аэропорта «Шереметьево».

ù Оригинальная архитектура и продуманность интерьера.

Отличительная черта гостиницы – современный архитектурный стиль и большой многоярусный атриум, украшенный живыми растениями.

ù Полная инфраструктура.

ù Большая территория.

«Ирис Конгресс Отель» обладает большой ухоженной территорией (3 га), распланированной и озелененной с учетом всех требований ландшафтного дизайна, с вместительной открытой автостоянкой, спортивными, рекреационными и детскими площадками, оборудованными в стиле «кантри» местом для барбекью.

ù Наличие здания апартаментов и офисов.

ù Имеются договора о совместной деятельности с рядом крупных городских туристских агентств.

ù Высокая квалификация топ-менеджеров.

ù Высокая квалификация менеджеров.

ù Наличие целого комплекса высококачественных услуг.

ù Высококлассное обслуживание, отвечающим международным стандартам, предъявляемых к отелям высокого класса.

ù Наличие большого количества ресторанов.

ù Наличие 12-ти оснащенных конференц-залов для проведения совещаний и семинаров с предоставлением современного оборудования.

За 13 лет работы на гостиничном рынке Москвы гостиница «Ирис Конгресс Отель» заслужила репутацию одного из лучших мест проведения совещаний и конференций.

ù Эффективная система управления персоналом и стимулирования труда (премии по итогам года, корпоративные вечеринки, оплаченные поездки на курорты за хорошую работу по итогам конкурса на «лучшего сотрудника года»).

ù Достаточный финансовый потенциал для реализации новых проектов.

Слабые стороны компании.

ù Уд