Основные функции инновационного менеджмента

Составными частями процесса менеджмента выступают его функции. На практике выделяют так называемые общие функции, которые объективно присущи любой управленческой (в данном случае – инновационной) деятельности и не зависят от особен­ностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) конкретной организации.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к классификации функций системы менеджмента организации и, в частности, к классификации функций СИМ. Большинство специалистов выделяют следующие основные функции инновационного менеджмента: прогнози­рование, планирование, организация, мотивация, учет, контроль, анализ, оценка и ко­ординация. Перечисленные функции, находясь между собой в постоянном взаимодействии в пространстве и времени, образу­ют так называемый управленческий цикл СИМ. Выделение этих функций позво­ляет систематизировать и структурировать зада­чи инновационного менеджмента, в совокупности составляющие функциональную структуру СИМ.

1. Прогнозирование – это научно обо­снованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогноз в системе управления выступает предплановой разработкой мно­говариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, количественные характеристики объекта и дру­гие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обя­зательно предусматривают возможность внесения корректи­ровок.

Цель прогнозирования – получение научно обоснованных вариантов тенденций развития по­казателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стра­тегических планов и проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), а также при развитии всей системы менеджмента. Самое сложное в системе менедж­мента – это прогнозирование качества и затрат.

К основным задачам прогнозирования относятся:

выбор метода прогнозирования и периода времени прогноза;

разработка прогноза рыночной потребности в каждом кон­кретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатом маркетинговых исследований;

выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказы­вающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;

выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта про­гнозируемой продукции в ус­ловиях рынка;

прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

обоснование экономической целесообразности разработки но­вой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов. Основ­ными источниками исходной информации для прогнозирования служат:

статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная от­четность предприятий и органи­заций;

научно-техническая документация по результатам выполне­ния НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и дру­гую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;

патентно-лицензионная документация.

Практическое применение того или иного метода прогнози­рования определяется такими фак­торами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогно­зиста и др.

План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии управления при определяющей роли плана как ве­дущего звена управления.

2. Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели и задачи деятельности, разрабатывают­ся необходимые для этого методы и средства их решения, наиболее эффективные в конкретных условиях.

В отличие от прогноза, план содержит однозначно опреде­ленные сроки и характеристики планируемого объекта. Для пла­новых разработок используется наиболее рациональный прогноз­ный вариант.

В новых условиях хозяйствования план служит основой де­ятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии, анализировать результаты инно­вационной деятельности.

Особенности планирования инновационной деятельности составляют:

большая неопределенность плановых ситуаций в связи с но­визной инноваций, долго­времен­ным характером их разработки и внедрения, сложностью системы планирования по количе­ству участников, квалификации работников, масштабу работ и другим факторам;

значительный риск вложения инвестиций;

неподготовленность персонала, компонентов системы инно­вационного менеджмента и инфраструктуры к инновацион­ной деятельности;

постоянная смена объекта и предмета исследований;

низкий уровень унификации и стандартизации компонентов инновационного менеджмента;

перспектива получения конкурентных преимуществ при по­ложительном результате инновационной деятельности.

К основным задачам планирования инновационной деятель­ности относятся:

1) выбор перспективной стратегии фирмы на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3) формирование оптимального по номенклатуре и ассорти­менту портфеля новшеств и инно­ваций;

4) формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов.

Необходимо осуществлять ранжирование объектов планиро­вания по их важности для рацио­нального распределения имею­щихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют при­мерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сна­чала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурен­тоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимо­сти продаж) в программе фирмы.

Разрабатывается не менее трех альтернативных вариантов плана достижения одной и той же цели и выбирается оптимальный вариант, обеспечивающий выполнение запланированной цели
с наименьшими затратами на ее разработку и реализацию.

Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерар­хии, например функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функци­онально-стоимостного анализа), баланса поступления и распре­деления ресурсов и т.д.

3. Организация. Основными задачами этой функции СИМ вы­ступают формирование струк­туры организации и обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами для ее нормальной работы (пер­соналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.), то есть соз­дание реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестрой­ки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной эко­номики.

В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собст­венными потребностями.

Следующая не менее важная задача функции организации – создание условий для формиро­вания такой культуры внутри орга­низации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Главное место здесь отводится работе с персоналом, развитию стратегического и экономического мыш­ления в сознании руководителей, поддержке работников склонных к творчеству предпринима­тельской деятельности нововведени­ям и не боящихся рисковать и брать на себя от­ветственность за решение тех или иных проблем предприятия.

4. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активи­зировать людей, работающих в ор­ганизации, и побудить их эф­фективно трудиться для выполнения целей, определенных в пла­нах. Для этого осуществляется экономическое и моральное сти­мулирование, обогащается само содер­жание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их само­развития. В процессе реализации этой функции менед­жеры должны постоянно воздействовать на факторы результа­тивной работы членов трудового коллектива.

5. Учет – это функция инновационного менеджмента по фик­сации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров сис­темы менеджмента.

Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, зданий по таким па­раметрам, как качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов предпочтительно орга­низовывать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их ста­диям жизненного цикла
и подразделениям. По сложной технике необходимо организовать автоматизированный учет отка­зов, зат­рат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

1) обеспечение полноты;

2) обеспечение динамичности, то есть учет показателей в динамике и использование результа­тов учета для анализа;

3) обеспечение системности, то есть учет показателей систе­мы менеджмента и ее внешней среды;

4) автоматизация на основе компьютерной техники;

5) обеспечение преемственности;

6) использование результатов в стимулировании качествен­ного труда.

6. Контроль – это функция менеджмента по обеспечению выпол­нения программ, планов, письменных или устных заданий, до­кументов, реализующих управленческие решения.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

стадия жизненного цикла объекта: контроль на стадии мар­кетинга, НИОКР, организация технологической подготовки производства (ОТПП), производства, подготовки объекта к функ­ционированию, эксплуатации, технического обслужива­ния и ремонтов;

объект контроля: предмет труда, средства производства, тех­нология, организация процес­сов, условия труда, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, доку­менты, информация;

стадия производственного процесса: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

исполнитель: самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, го­сударственный, международный контроль;

степень охвата объекта контролем: сплошной и выборочный контроль и др.

Контроль может быть определен как постоянный и струк­турированный процесс, направлен­ный на проверку продвиже­ния работ, а также на выполнение корректирующих действий. Задачи контроля состоят в том, чтобы фактические данные о ходе выполнения проекта сопоставить с пла­новыми показате­лями и выявить отклонения, которые могут служить так называемыми сигналами рассогласования. Контроль можно разде­лить на четыре стадии:

а) мониторинг и анализ результатов;

б) сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;

в) прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

г) корректирующие действия.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

контроль в момент окончания работ (метод «0–100»);

контроль в момент 50%-ной готовности работ (метод «50–50»);

контроль в заранее определенных точках проекта (метод кон­троля по вехам);

регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Из рассмотренных ранее объектов ключевым является конт­роль трех основных параметров инновационного проекта:

1) время (проект должен быть выполнен в заданный период времени);

2) затраты (бюджет должен быть соблюден);

3) качество (требуемые характеристики проекта должны быть соблюдены).

7. Анализ – это функция разложения целого на элементы и пос­ледующего установления взаимосвязей между ними с целью по­вышения качества прогнозирования, планирования и реализа­ции решения по развитию объекта.

Существует несколько методов анализа.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, опреде­лить отклонения от плановых по­казателей, установить их при­чины и выявить резервы.

При анализе применяются следующие основные виды срав­нений:

отчетных показателей с плановыми;

плановых показателей с показателями предшествующего периода;

отчетных показателей с показателями предшествующих пе­риодов и т.д.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравнивае­мых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, каче­стве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Факторный анализ – метод исследования объектов (систем), в основе которого лежит уста­новление степени влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект маши­ны, элементы совокупных затрат, производительность труда и т.п.) с целью разработки плана организационно-технических меропри­ятий по улучшению функционирования объекта (системы).

Применение методов факторного анализа требует большой подготовительной работы и тру­доемких по установлению моде­лей расчетов.

Индексный метод применяется при изучении сложных явле­ний, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плано­вых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение обобща­ющего показателя по факторам от­носительных и абсолютных от­клонений; в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель должен быть представлен как их произведение.

Графический метод служит средством иллюстрации хозяй­ственных процессов и исчисления ряда показателей и оформле­ния результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей раз­личают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построе­ния (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координат­ные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – это метод си­стемного исследования приме­няемого по назначению объекта (из­делия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эф­фекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за период жизнен­ного цикла объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функ­ций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходи­мости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа применяются для выбора наилучших опти­мальных вариантов, определяющих хо­зяйственные решения в сложившихся или планируемых эконо­мических условиях.

8. Координация – это центральная функция процесса уп­равления, обеспечивающая его бес­перебойность и непрерыв­ность. Главная задача координации – достижение согласован­ности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) ме­жду ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютер­ная связь, сред­ства радио- и телевещания, документы. С по­мощью этих и других форм связи устанавливается взаимодей­ствие между подсистемами, обеспечивается единство и согла­сование всех стадий про­цесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руко­во­дителей.

[1] Основы инновационного менеджмента. Теория и практика. - Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. – Под ред. д.э.н., проф. Л.К. Казанцева и д.э.н., проф. Л.Э. Миндели. – М.: Экономика, 2004. – 518 с.