Производственный кооператив в РБ: особенности управления

13.Цели управления предприятием: понятие, требования к ним предъявляемые, их характеристика.Цели способствуют концентрации внимания на наиболее важных задачах. При их установлении обычно принимают в расчет миссию и цели как таковые. 1.Формулирование миссии. Миссию рассматривают как очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации и дающее представление о ее сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы. В миссии должны быть отражены: целевые ориентиры организации; философия организации; возможности и способы осуществления деятельности организации. Основные требования: 1миссия формулируется вне временных рамок, она свободна от конкретных указаний; 2миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, она устремлена в будущее; 3в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли; 4миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей и задач организации; 5между миссией организации и более общей системой не должны быть противоречий. Миссия создает основное направление движения организации и является фундаментом для постановки ее целей. 2.Установление целей. Общие цели представляют собой конкретизацию видения организации и ее миссии в форме, доступной для управления процессами их реализации. Выделяют 4 основные области к которым организации устанавливают цели: доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Цели считаются краткосрочными, если они достигаются в течении 1 года, а ели требуется более 3 лет – долгосрочными. Между долго- и краткосрочными целями могут устанавливаться промежуточные среднесрочные цели. Согласно основным требованиям к содержанию целей, они должны быть: достижимы; измеримы, т.е. позволять объективным способом оценить их достижения; совместимы, стратегические цели должны согласовываться с миссией все цели и подцели – между собой, иметь реальные сроки и ресурсы; конкретны по содержанию; приемлемы для основных субъектов влияния; гибки, т.е. поддаваться корректировке в соответствие с изменениям в окружении организации. Процесс установления целей в организации включает 4 этапа: 1.выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении (изучается сложившееся и прогнозируемое состояние среды, что позволяет руководству сформулировать цели с учетом возможных ситуационных изменений); 2.установление целей для организации в целом – главной цели (определяется какие из характеристик организации следует взять за основу); 3.построение иерархии целей (осуществляется с таким расчетом, чтобы достижение целей отдельными подразделениями обеспечивало достижение целей более высокого уровня и главной цели организации); 4.установление индивидуальных целей (иерархия целей доводится до каждого уровня организации и каждого работника).

14.Общие функции управления.Модель управленческого цикла включает 4 взаимосвязанные и взаимодействующие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Планирование – выбор целей и плана действий по их достижению; это начало управленческого цикла. Планирование позволяет скоординировать усилия исполнителей в направлении достижения целей организации. Организация – распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий для реализации планов и достижения целей организации. Контроль – сравнение реально достигнутых результатов с запланированными на основе информации о текущих итогах деятельности организации, ее подразделений и сотрудников с целью устранения выявленных отклонений.

15.Специальные функции управления. Взаимосвязь общих и специальных функций менеджмента. Специальные (или конкретные) функции управления – это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. По воздействию на отдельные стадии производственного процесса выделяются: управление технической подготовкой производства; организация основного производства; организация обслуживающего производства; маркетинг. По признаку воздействия на отдельные факторы производства: управление персоналом; управление организацией труда и заработной платой; материально-техническое снабжение; управление финансовой деятельностью. Конкретные (специальные) функции управления, их перечень зависит от специфики отрасли и предприятия. Например, для машиностроительного предприятия характерны такие специальные функции, как: конструкторская подготовка производства; технологическая подготовка производства; управление основным производством (диспетчеризация); управление ремонтом и наладкой и др. На практике соотношение специальных и общих функций закрепляется в структуре управления. В зависимости от важности функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные подразделения и, наоборот, возможно объединение однородных общих функций по различным видам конкретной деятельности. В последнее время в ряде работ акцент делается на такие две важнейшие функции менеджмента, как маркетинг и инновации. Маркетинг охватывает все сферы деятельности предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость производимой продукции и услуг: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания и т.п.

Понятие «инновации» включает проведение научно-технических исследований и разработку новых товаров и услуг, а также осуществление каких-либо изменений в стиле работы предприятия. Нововведения осуществляются, когда: их уже требует рынок (маркетинговая концепция управления организацией); разработан принципиально новый продукт (услуга) и встает задача вывода его на рынок (концепция «технологического проталкивания»). Особенностью современного управления является обеспечение сбалансированности этих двух подходов к управлению организацией.

16.Планирование как функция менеджмента. Планирование– выбор целей и составление плана действий по их достижению. Восемь уровней детализирующих планирование, создают его глубину: уровень планирования целей и задач – определяются цели и задачи каждого уровня; уровень ранжированного планирования – выбираются наиболее важные цели; уровень планирования этапов деятельности – выделяются отдельные задачи и устанавливается их очередность; уровень планирования средств достижения цели и решения задач – определяются ресурсы, необход. для достижения цели и решения задач; уровень планирования условий – анализируются проблемы с точки зрения соответствия предполагаемых к использованию средств поставленным целям и реальным условиям; уровень альтернативного планирования – оценивается вероятность достижения цели с помощью выбранного средства; уровень рационального планирования – анализируются все первоначальные цели, средства их достижения, сложившееся условия; уровень сценарного планирования – оценивается вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, анализируются возможные причины возникновения трудностей. Управленческий процесс создания и поддержания соответствия между стратегическими целями организации, его потенциальными возможностями и шансами развития с учетом изменяющихся факторов внешней и внутренней среды представляет собой стратегическое планирование. Стратегический план – документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии, в том числе приписывающий место и сферу ответственности каждого работника. Тактическое планированиеосуществляется менеджментом среднего уровня управления на среднесрочный период времени согласно промежуточным стратегическим целям. Процесс тактического планирования состоит из 3 этапов. Этап установления целей: определение тактических целей; выбор средств их достижения. На этапе разработки программ и планов формируются тактические планы предприятия и его структурных подразделений. Этап контроля за результатами выполнения планов предлагает: контроль хода выполнения планов; оценку достигнутых результатов; регулирование процесса реализации планов и их корректировку. Группа оперативных плановориентирована на краткосрочный период времени, преследует достижение оперативных целей, решение текущих задач организации и ее структурных подразделений, предполагает оптимизацию использованных ресурсов. Этап установления целей: определение оперативных целей; уточнение средств их достижения. Этап разработки планов посвящен формированию оперативных планов предприятия и его структурных подразделений. Этап контроля и оценки предполагает: контроль выхода выполнения планов; оценку достигнутых результатов; регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости. Координирующей основой оперативного планирования является годовой план– оперативный документ, отражающий ключевые направления деятельности предприятия и планируемый по ним объем работ. Оперативное планирование работы структурных подразделений осуществляет менеджмент низшего уровня управления.

17.Организация как функция менеджмента.Цель функции организации – подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и достижения запланированных целей. Содержание функции организации предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации. Осуществление функции организации связано с определением этапов реализации плана или решения, назначением ответственных исполнителей на каждом этапе и введением порядка взаимодействия исполнителей. Частью организации исполнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как следует действовать. Проектирование позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы, обеспечить последующую реализацию функции организации. Проектирование работы включает следующие основные этапы: анализ работы, установление ее параметров, определение технологии выполнения работы, восприятие исполнителями работы.

18.Мотивация как функция менеджмента. Функция мотивации– целенаправленное формирование мотивов человека или группы людей, побуждающих к более эффективной работе для достижения целей организации. Эта функция занимает ключевую позицию в процессе управления, оказывая сильное влияние на результаты труда работников. Мотив– побудительная причина, повод к какому-нибудь действию. Основные методы мотивации труда персонала:экономические – денежное поощрение либо наказание; целевой – постановка перед подчиненными новых интересных трудовых целей; расширение масштаба и обогащение работы; реализация партисипативного управления. Теория постановки целейисходит из зависимости поведения человека от целей, поставленных им перед собой. Уровень исполнения работы непосредственно зависит от 4 характеристик целей: сложность цели отражает необходимые для ее достижения степень профессионализма и уровень исполнения; специфичность определяет ее количественную ясность, точность и определенность; приемлемость изменяется степенью, до которой человек воспринимает цель как свою собственную; приверженность выражается в готовности индивида затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Способность и стремление человека получать внутреннее удовлетворение от достигаемых им результатов называют внутренней мотивацией или самомотивацией.Главной задачей мотивации менеджеров является получение результатов от действий подчиненных, менеджеры должны мотивироваться этими результатами, а не личными. Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками называется внешней мативацией.

19.Контроль как функция менеджмента. Контроль– процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации. Мониторинг– система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия с целью сбора и обработки соответствующей информации. Контроллинг -система непрерывного планирования, контроля и анализа, ориентированная на эффективность управления и прибыльность предприятия. Главная задача контроля – количественная и качественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устранением выявленных отклонений. Типы контроля:упреждающий направлен на предупреждение отклонений и сбоев; результирующий констатирует полученные результаты; стратегический необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой; тактический нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем; оперативный обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации. Этапы процесса контроля:на первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать деятельность, т.е. цели, показывающие, на что надо ориентироваться; на втором этапе измеряются достигнутые показатели контроля; на третьем этапе сравниваются фактически достигнутые результаты и плановые показатели, что позволяет установить наличие отклонений и выявить их причины; на четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходимости предпринимаются шаги по корректировке действий и планов. Результаты могут быть положительными, отрицательными и нейтральными. Принципы контроля:заблаговременности – контроль должен носить упреждающий характер; объективности – контроль должен опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы; разумности – контроль не должен быть мелочным; экономичности результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение; открытости – контролируемые обязаны знать, что и как контролируется и каковы результаты контроля; результативности – по результатам контроля принимаются решения и определяются меры воздействия на обстоятельства и конкретных лиц; индивидуальности – необходимо учитывать индивидуальные особенности контролируемых лиц.

20.Роль оплаты труда в мотивации деятельности работников. Оплата труда работников – это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие, как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы. Важный момент, который должен решать предприниматель, мотивация труда.Ему необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу. Цель предпринимателя – рост производительности труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства и цель работника как личности с его многообразными потребностями могут не совпадать, и даже часто не совпадают. Поэтому предпринимателю необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих целей. Он должен не только стимулировать работника, но прежде всего признавать его как личность. Предприниматель должен заботится о том, чтобы его работники: испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии; чувствовали себя индивидуальностями, а не роботами на поточной линии; имели определенную гарантию в надежности предприятия, в нужности их на конкретном предприятии; получали подтверждение в их необходимости не только материально, но и морально.

21.Содержание делегирования. Виды организационных полномочий.Существует два вида организационных полномочий — линейные и штабные. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — своим подчиненным. Они дают право самостоятельно принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, если это не выходит за рамки, официально установленные высшим уровнем управления. Вообще, в этих рамках, называемых компетенцией, линейный руководитель может принимать любые решения, однако сложность современной жизни зачастую не позволяет это делать, и ему приходится ограничиваться ответом на вопросы «да» и «нет», а остальное поручить другим. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления, предполагающую разделение власти, обязанностей и ответственности между руководством и подчиненными. Полномочия не существуют без ответственности, т.е. без обязанности выполнять поставленные задачи. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет право, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться. В отличие от линейных штабные полномочия имеют совещательный характер. Их появления вызвано тем, что усложнение современных фирм, неустойчивость как внутренних, так и внешних условий их деятельности требуют комплексного подхода к управлению, и линейный руководитель уже не может «объять необъятное». Здесь-то ему на помощь и приходят специалисты-эксперты, образующие так называемый «штаб», или «аппарат», занимающийся подготовкой решений. Поэтому штабные полномочия дополняют линейные и не существуют отдельно от них. В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту в геометрической прогрессии количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал — отдел кадров, машбюро. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он и является в сущности разновидностью обслуживающего. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи им. Состоит он из помощников и секретарей, которые, пользуясь близостью к «шефу», имеют огромную реальную власть.

22.Департаментизация и ее виды.Департаментизации-организац.обособления, исполнит.схожих работ, т.е.объединение исполнит-й в группы. Используя департ-цию орг-ция может расшир-ся практически без ограничений. Выделяют след.типы департ-ции: 1)линейная – предполагает относит.автономность в работе, хар-ся простой одномерностью связей (только вертикальные связи). Исп-ся при отсутств.хорошо выраженного предпочтения специализации, когда вып-мые работы однотипны, а исп-ли не дефференцируются. Данный тип может осущ. по численности; по времени; по территории; по прир.фактору. 2)функциональня – возник.с развитием специал-ции работы, связ.с получ.и распределен.ресурсов в орг-ции. Может осущ-ся: по функциям, по ресурсам; по технологиям; по процессу. Во всех случаях работы группир-ся по признаку схожести. Преимущ-ва: высок.кач-во работ, выполн-х специализир-ми функциональн.подраздел-ми; упрощен.подготовки персонала; квалифицир.обслуж.любой части орг-ции. Все службы подчинены высш.руков-ву, что способствует укрепл.вертик.связей и коммуникаций и усиление контроля за деят-тью нижестоящ.уровней. Этот способ группирования позвол.пред-тиям выйти на массовое произ-во, механизацию и автоматиз-цию. Недостатки: ослабление горизонт.связей в орг-ции, ослабления общности целей подразделения и раб-ков орг-ции, может разв-ся функциональный консерватизм, препядств-й дальнейшей рационализации работы, что приводит к конфликтам между учас-ми. 3)департ-ция по результату – группирование работ вокруг конечного результата. В орг-ции созд.относительно автономные части, ориентир-ные на продукт(осущ.вокруг конечн.прод.или группы прод-в), потребителя(вокруг конечного использ-ля прод-ции) или рынок(по отношению к географич.или отраслев.рынкам произ-ва и продаж). Этот тип исп.в целях снижен.высокой инерционности (неповоротливости) крупн.орг-ций, усиление их реакций на измен.внеш.среды, повыш.эффектив-ти. Преимущ-ва: снижение загруженности высш.руков-ва оперативным управлением за счет отделения оператив.уровня управл., перенесение ответств-ти за прибыль на более низк.уровень, сосредоточение вниман.высш.руков-ва на стратегическом ур-не – проблемах роста и развития орг-ции; повыш-ся вниман.к продукту, потребителю или рынку, возраст.ответ-ть структур.подраз-ний за конеч.рез-тат; развитие децентрализации, инициативы и автономии, сплоченность коллектива, растет эффект-ть орг-ции в целом. Недостатки: опасность противопоставления целей структур общим целям орг-ции, увелич.аппарата управления за счет дуплирования отдел.фун-ций; неэффективное исп-ние ресурсов; затруднение контроля высшего менеджмента за автоном.частями орг-ции. 4)матричная (смешанная) – исп-ся если проблема адоптации к внеш.среде не разрешается в рамках отдел.направлений. При данном типе происх.группирование работ по ресурсам и рез-там одновременно. Функцион-ная или технич.часть матрицы отвечает за развитие персонала, обеспечение работы спецификациями, тех.руков-вам, квалифик.кадрами. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планир-ние работы, управление и оценку рез-тов, выпол.рабоч.операций, достиж.поставл.целей. Эти 2 части матрицы взаимосвязаны. Равновесие достиг.путем переплетения горизонт.и вертик.связей и коммуникаций. Спец-ты функционал.подраздел.закреплены за определ.продуктом, поэт.они подчин.2-м руковод-лям. Каждая матрица отношений включ.в себя 3 типа ролей: - гл.руков-ль, поддерживающий баланс в сис-ме 2-ного подчинения; - рук-ли функцион.и продук-х подразд-ний, делящие подчинен.в ячейке матрицы между собой; - рук-ли отделов или спец-ты ячеек, отчитыв-ся перед функцион.и продуктов.руков-ми. Преимущ-ва: высокий потенциал адоптации к внешн.изменениям путем простого изменения баланса между ресур-ми и рез-тами, функциями и продуктом, технич.и административ.целями; возможность гибкого исп-ния кадров, им.спец.поготовку; простор для работников в принятии решений. Недост-ки: сис-ма 2-ного подчинения требует баланса, кот.сложно установить; напряжение во взаимоотнош.между членами организ.возник.из-за двухсмысленности работ; для внедрения сис-мы необход.длительн.подготовка работн.; департам. очень сложна, громоздка, дорогостояще, неэффективна в кризис.периоды.

23.Диапазон контроля и нормы управляемости. Нормы управляемости – это, как правило, количественно определенное число сотрудников (элементов отношений и процессов), которыми может эффективно руководить один менеджер. Нормы управляемости (диапазон контроля) не постоянны и зависят от конкретных условий, однако можно выделить некоторые закономерности: чем сложнее выполняемые работы и ниже квалификация сотрудников привлеченных к их исполнению, тем меньше нормы управляемости. Высокая квалификация исполнителей и стандартность выполняемых операций ведет к увеличению норм управляемости. Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. На современных предприятиях диапазон контроля колеблется от 4 – 8 человек на высших уровнях управления; 6 – 25 – на средних и низших уровнях. На современ.этапе доя определения оптимального масштаба управляемости исп.ситуационный подход, основан.на анализе факторов, влияющих на масштаб управ-ти. Оценивают след-е основн.факторы: -схожесть работ;территориальная удален-ть работ;сложность работ;уровень подготовки подчин-х; уровень профес-зма руков-ля; степень ясности в делигировании прав и ответ-ти; степень четкости постановки целей, стабильности орг-ции, объективности измерений рез-тов работы и т.д. Выделяют 2 варианта масштаба управляемости: 1) Узкий масштаб – хар-ся миним.числом подчинен.у 1-го руков-ля, увиличением иерархических уровней. Преимущ-ва: ускорение обмена инфо. между рук-лем и подчинен., облегчение контроля, появление у руков-ля делать свою работу более качеств. Недостатки: вмешание руков-ля без надобности в работу подчинен., многоуровневость загромождает связи и они явл.дорогостоящими, искажение инфо. 2)Широкий масштаб – хар-ся максимал.возможн.кол-вом подчинен.у 1-го рук-ля и миним.кол-вом уровней иерархии. К рук-лю предъявляют высок.требов.компетентности по многим вопросам. Преимущ-ва: в небольш.группах сплачивает участников и повышается ответств.за общее дело. Недостатки: превышение установленных показателей численности приводит к неуправляемости орг-ции.

24.Централизация и децентрализация в управлении: преимущества и недостатки. Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхн.уровне руков-ва орг-ции. Децентрализация – передача или делегирование прав принятия решений и ответс-ти за их рез-ты на нижние уровни управления. Эти способы взаимодополняемы. На степень централ-ции и децент-ции влияют след.факторы:- стоимость принем-х решений(в пределах какой суммы рук-ль может приним.решения); - единообразие политики(исп-ние стандартизированных процедур при прин.решен.), одинаковых для всех субъектов одного уров.управл.; - размеры орг-ции (рост орг-ции увелич.масштаб управления, что может потреб.децентр-ции); - организац-я культура(высокая способствует расшир.децент-ции, низкая- центр-ции); - филасофия управления высш.руко-ва; - стремление частей к самостоятельности; наличие соответ-х кадров(отсутствие у руков-лей нижестоящ.уровней готовности и способности взять на себя ответ-ть, припятствует децентр-ции); - развитие техники и контроля(широк.исп-ние в орган-ции КИС резко снижает искаженность инфо. и способствует переходу к децен-ции); - степень разделения труда( разделен.труда структ.подраздел.орг-ции по результатам благоприятствует развитию децент-ции); - тип предпринимательства(кажд.бизнес им.свою динамику, обусловлен.скоростью изменения, высокая динамика в больш.орг-циях треб.децен-ции); - изменения внеш.среды(гос.политика в обл.демонополизации, налогооблаж.и т.п. может способствовать развитию цент-ции или децентр-ции). При оценке степени цент-ции и децентр-ции в орг-ции рассматривают след.переменные: число принимаемых решений на каждом уровне управления; важность этих решений для орг-ций; кем осущ.контроль за исполнением принимаемых реш-й. Преим-ва децент-ции: повыш.объективность и скор-ть прин.решений; делает орг-цию более гибкой и адаптиркемой к измен.внеш.среды; удешевляет делопроиз-во; развивает деловые кач-ва руков-й ниж.уровня. Недостатки децен-ции: неподготовл.децен-ция уводит функциональные звенья в сторону от глав.целей орг-ции; неоправданное ослабление контроля и единства действий; приводит к несовремен.прин.решений или вовсе восприпятствовать их принятию. Преимущ-ва центр-ции:эффективное осущ. координации и контроля деят-ти структур. подраздел. по реализации стратегич. политики орг-ции в целом. Центр-ция управл.позволяет эффективно исп-вать технико-технологич., материал. и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей орг-ции. Недостатки: снижение оперативности управл.; подавление творческой инициативы персонала в решении производств. задач орг-ции; снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям произ-ва и работы.

25.Значение контроля и его виды.В процессе контроля на основе информ.о текущ.рез-тах деят-ти сравниваются достигнутые и планов.показ-ли. Контроль –процесс наблюдения за изменениями внеш.и внутр.среды орг-ции. Гл.задача контроля – колич-ная и качес-ная оценка рез-тов работы орг-ции, ее подраздел-й и сотрудников с обязат.устранением выявленных отклонений. Виды контроля: Упреждающий к-ль –направлен на предупрежд.отклонений и сбоев; Результатирующий к-ль – констатирует получ-ные рез-ты. Не может исправить произошедш.событие, но позволяет сдел.выводы, чтобы не совершать просчета в будущем.; Выделяют 3 формы контроля: 1) Стратегический к-ль – необходим для оценки и регулир.деят-ти орг-ции для осущ.долгосрочн.целей и установл.взаимоотнош.орг-ции с внеш.сред.; 2) Тактический к-ль – анализ выполнения тактич.планов орг-ции и ее ключевых подсистем. В 1 очередь оцен-ся показ-ли, отраж-е состояние внутр.среды орг-ции: ресурсов, организац.структуры и культуры.; 3) Оперативный контроль – обеспеч.наблюдение за выполнен.оператив.работ и использованием выбранных методов. Он проходит в 3 этапа: - Предварительный к-ль: Осущ.до факт.начала работ по 3 ключевым видам ресурсов, необх.для протек.норм.протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Кон-ль обеспеч.максим.соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов; - Текущий (производ-ный) к-ль – проводится по ходу производ.процессов. Позволяет своевременно выявить проблемы, установ.причины их возникн., принять меры по их устранению и обеспечив.обратную связь в процессе произ-ва.; - Заключительный к-ль – константирует кач-во рез-тата, полученного по завершении процесса произ-ва. Осущ-ся путем сопоставления получен.рез-тов с плановыми.

26. Процесс контроля.Процесс к-ля провод-ся в 4 этапа: 1) Устанавлив-ся параметры в сравнении с котор.предполаг.оценивать деят-ть,т.е. цели, кот.показ. на что надо ориентиров-ся. Они должны быть конкретны, представлены в виде рез-та(стандартов, норм, планов), ожидаемого к определен.времени. 2) Измер-ся достигнутые показ-ли работы. Эффектив-ть этого этапа зависит от того, насколько адекватно показ-ли 1 этапа отражают движен.орг-ции к поставлен.целям, а т.ж. от соответствия составу стандартов, норм и планов. 3) Сравнив-ся факт.достигнутые рез-ты и план.показ-ли, что позволяет установить наличие отклонений и выявить их причины. 4) Производ-ся окончат.оценка получ.рез-тов и по мере необход-ти предприним.шаги по корректировке действий и планов. Рез-ты могут быть положит-ми, отрицат-ми, нейтральными. Положит.рез-т – фактич.параметры лучше запланир-х. Тогда корректировоч.действия направ-ся на ослобление мер в целях экономии рес-в, либо на усиление – для закрепления и развития получ-х положит.тенденций. Отрицат.рез-т – факт.параметры хуже запланир-х. Определ-ся меры по исправлению положения, иногда уточняются и установлен.параметры(стандарты, нормы, планы). Нейтральный рез-тат – фактич.рез-ты совпадают с запланиров. Корректировка действий не требуется.

27. Характеристика эффективной системы контроля.В процессе реализации ф-ции контроля руководствуются след.принципами:а)Заблаговременности–к-ль должен носить упреждающий хар-р; б) Объективности – к-ль должен опираться на точные, объективные нормы, планы, а не зависеть от личных симпатий и антипатий менеджмента. в) Разумности – к-ль не явл.мелочным; важно определ.ключевые места правильно, минимизировать кол-во контролир.параметров, частоту осущ-ния проверок. г) Экономичности – ре-ты контроля должны оправдывать затраты на его проведение. д) Открытости – контролируемые обязаны знать, что и как контрол-ся и каковы итоги контроля. е) Результативности – по рез-там кон-ля приним-ся решения и определ-ся меры воздействия на обстоят-ва и конкр.лиц. ж) Индивидуальности – учитыв-ся индивид.особенности контролируемых лиц. Соблюдение принципов орг-ции кон-ля способствует его эффективности ,кот. обусловлена след.факторами: * организац-ми (включ.объекты к-ля – что контрол-ся; субъекты – кто контрол-т; место контрол.ф-ции в организац.структуре управл.- кому подчин-ся, права ответ-ти, полномочия). * Масштабами к-ля – кол-вом и точностью контролир-х параметров, частотой проведения к-ля; * контрольной инфор-цией – объемом, частотой, точностью и своевремен-тью необход.для контроля информ. * затратами на кон-ль – средвами, связанными с организ.контрол.ф-ции и ее информац.обеспечением. Эффективность кон-ля имеет стратегическую направл-ть и ориентирован на рез-ты.

28. Структура и организационная структура управления. Элементы и связи в организац. структуре управления. Структура - отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Структурированность является свойством любой сис-мы. Элементы сис-мы образуют целое, благодаря связям между ними. Структура орг-ции объединяет составляющие элементы ее внутр. среды с помощью коммуникаций, потоков информ. и документооборота. Организ.структура – это люди и их группы как основа поведенческой системы. Организац.структура – это совок-ть управленч.подразделений, между котор. установлена сис-ма взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достиж. определен. целей. Элементами ОСУ являются управленческие подразделения (органы и звенья управления), отдельные управленческие работники, в том числе менеджеры, ступени или уровни управления, связи управления. Управленческий работник – чел., выполняющий определ. функцию управл. или ее часть и занимающий управлен-ю должность. Орган (звено) управления – это обособленная ячейка сис-мы управления со строго определен. задачами, фун-ми, полномочиями и ответствен-ю. Руководит органом управления менеджер. Ступень (уровень) управления – это совок-ть звеньев управления, относящихся к одному уровню управления. Связи – горизонтальные и вертикальные. Гориз-ные связи носят хар-р согласования и, как правило, одноуровневые. Верти-ные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления. Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный. Линейные связи устанав-ют отношения руков-ва – подчинения между вышестоящими и нижестоящими звеньями по всем вопросам управления. Функциональные – это связи между элементами ОСУ в рамках определен. вида управленч. деятельности – функциям менеджмента. В завис-и от способов осущ-ния и видов связей выделяются след. типы ОСУ предприятиями: * Линейные ОСУ; *Линейно-штабные ОСУ; * Функциональные ОСУ;* Линейно-функциональные ОСУ; * Дивизиональные ОСУ;* Матричные ОСУ.

29. Линейные и функциональные оргструктуры управления: сущность, преимущества и недостатки. Линейные организационные структуры. Понятие линейной стр-ры связано с делением орг-ции по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена высшему. Они харак-ся четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящ. лицу. Руков-ль, несет полную ответств-ть за рез-ты деят-сти подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертик. иерархия, ко