Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые воп­росы.

• Что за продукты будут производиться и продаваться?

• Кому будут продаваться продукты?

• Где (в каких регионах и точках) будут продавать про­дукты?

Рис.3.1. Модель стратегического управления

• Как цены на продукты организации конкурируют сей­час и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

• Как организация устанавливает цены на свои продук­ты: является ли она ценовым лидером или устанавлива­ет их вслед за конкурентами?

• Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой стратегии/программе должен быть детально разработан.

Последовательность и основные этапы разработки продук­тово-маркетинговой стратегии/программы организации от­ражены на рис. 3.2. Первичные методические рекомендации по основным этапам работ представлены в Приложении 4.

В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке от­дельных важнейших элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы.

3.1.2. Продуктовый профиль

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача ре­ального менеджмента, и она же составляет ключевой эле­мент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные мето­ды и подходы. Один из таких подходов — набор формали­зованных процедур, обобщающих результаты соответству­ющих маркетинговых исследований, — изложен в Прило­жении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении со­ответствующих анкет-трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.

Использование данных, полученных при первом подхо­де, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором под­ходе), повышает качество и скорость принимаемых ре­шений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает вто­рой подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно воз­можным решением оказывается именно трафаретный под­ход.

Рис.3.2. Продуктовый аспект развития организации

Применяя при работе над продуктовым профилем конк­ретной организации предложенные трафареты, рекомен­дуется использовать максимум конкретных данных, а так­же иной формализованной и неформализованной инфор­мации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту сила­ми коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффектив­ные методы современного менеджмента. Хорошо зареко­мендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процеду­ру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкрет­ную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (табл.3.2);

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктово­го профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реа­листичность в целом. Оценка на реалистичность обязатель­но должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конк­ретные периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия ре­шения по утверждению продуктового профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую оценку по утвержденной процедуре полезно прово­дить на заседаниях уполномоченного коллегиального ис­полнительного органа организации (например, правления), После всесторонней системной оценки принимается офи­циальное решение по утверждению соответствующего про­дуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноцен­ного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализа­ции утвержденного текущего продуктового профиля, а так­же при разработке в рамках стратегии комплекса конкрет­ных указаний, призванных обеспечить реализацию продук­тового профиля организации, утвержденного на конкрет­ную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год и конкретную стратегическую перс­пективу (2000 г.) предлагается использовать табл. 3.4.

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекоменду­ется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цик­ла представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый профиль орга­низации.

В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продук­та, надо проводить анализ не усредненных (типичных) тра­екторий абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкрет­ного товара на конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, по­лучение необходимых исходных данных и построение ре­альных графиков достоверных траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку прой­денного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы наряду со SWOТ-анализом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е. целевой SNW-анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется ана­лиз/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ — весьма универсальный аналити­ческий инструмент, областями применения которого мо­гут быть следующие виды анализа: стратегический, такти­ческий, функциональный (например, маркетинговый, ана­лиз персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как группо­вым, так и индивидуальным.

•Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (на­пример, в формате табл. 3.4) используются конкретные фор­маты SNW-анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно прово­дят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной тех­ники »S7\W-анализа приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов» указываются сокра­щенные наименования (марки) различных типов самоле­тов.) В данном примере представляются некоторые резуль­таты SNW-анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля Иркутс­кого авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с продуктовым профилем организации.Ноаналогичная техника вполне применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализа­ции продуктово-маркетинговой стратегии/программы орга­низации надо четко определять базовые конкурентные стра­тегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обя­зательно устанавливать БКС; по отдельным позициям про­дуктового профиля организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенкла­турной позиции продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида кон­курентных преимуществ. Первый — это лидерство по из­держкам, а второй — дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый — все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт, или глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализирован­ных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сфе­ры получаем четыреБКС.

БКС — базовые конкурентные стратегий:

1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам.

2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации.

3.FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фоку­сированного лидерствапо издержкам,

4. FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокуси­рованной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стра­тегий по продукту необходимо строго придерживаться сле­дующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с понятием частного и интегрально­го конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

• частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конку­рентные отставания» отмечены некоторые частные конку­рентные преимущества/отставания Су-30М от его конкрет­ных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конку­рентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чи­татель, рекомендуется заполнить табл. 3.10.

Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней качественных частных конкурентных пре­имуществ/отставаний в разрезе первичных элементов ана­лиза, — это очень важная информационная база для следу­ющих этапов разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показа­телей частных и общих конкурентных преимуществ, то мож­но приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Таблица3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

	Наименование продукта- конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
	F-15M	MDD (Boeing/McDonnell Douglas)	1. Себестоимость	1. Политические факторы
2. Вооружение: УР м.д., УР с.д. и т.д.	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ	3.Авионика
	F/A-18M	MDD (Boeing/McDonnell Douglas)	1. Себестоимость	1. Политические факторы
2.Вооружение: УР м.д. (Р-73М) и т.д.	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ	3.Авионика
	F-22	Lockheed Martin/Boeing	?	Комплекс преимуществ 5-го поколения
II	Основные конкуренты
	Rafale	Dessault	1. Себестоимость	1.Авионика
2.Вооружение	2. Военная инфраструктура
3. Маневренность	3. Экономическая инфраструктура
	Mig-29M	ВПК «МАПО»	1. Дальность полета	1. Себестоимость
2. Вооружение	2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ

Таблица3.10