Сказка о царе Салтане и сыне его славном и могучем богатыре князе Гвидоне Салтановиче и о прекрасной царевне Лебеди

(А.С.Пушкин)

те-поры война была.
Царь Салтан, с женой простяся,
На добра-коня садяся,
Ей наказывал себя

Поберечь, его любя.

Между тем, как он далёко

Бьется долго и жестоко,

Наступает срок родин;

Сына бог им дал в аршин,

И царица над ребенком

Как орлица над орленком;

Шлет с письмом она гонца,

Чтоб обрадовать отца.

А ткачиха с поварихой,

С сватьей бабой Бабарихой,

Извести ее хотят,

Перенять гонца велят;

Сами шлют гонца другого

Вот с чем от слова до слова:

„Родила царица в ночь

Не то сына, не то дочь;

Не мышонка, не лягушку,

А неведому зверюшку“.

ак услышал царь-отец,
Что донес ему гонец,
В гневе начал он чудесить
И гонца хотел повесить;
Но, смягчившись на сей раз,
Дал гонцу такой приказ:
«Ждать царева возвращенья
Для законного решенья».

дет с грамотой гонец
И приехал наконец.
А ткачиха с поварихой
С сватьей бабой Бабарихой
Обобрать его велят;
Допьяна гонца поят
И в суму его пустую
Суют грамоту другую –

И привез гонец хмельной
В тот же день приказ такой:
«Царь велит своим боярам,
Времени не тратя даром,
И царицу и приплод
Тайно бросить в бездну вод».

Делать нечего: бояре,
Потужив о государе
И царице молодой,
В спальню к ней пришли толпой.
Объявили царску волю -
Ей и сыну злую долю,
Прочитали вслух указ
И царицу в тот же час
В бочку с сыном посадили,
Засмолили, покатили
И пустили в Окиян -
Так велел-де царь Салтан.

Информационное обеспечение системы менеджмента - одно из важ­нейших обеспечивающих функций, качество которойявляется опреде­ляющим фактором обоснованности принимаемогорешения и эффектив­ности функционирования системы.В динамике информационное обеспе­чение как процесс входит в понятиекоммуникация.

Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого ру­ководство получает информацию, необходимую для принятия эффек­тивных решений и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том. что делаем, - смысл может быть утрачен.

К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма «Джонсон энд Джонсон» установила, что некоторые капсулы «Тилеола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связи с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец, руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить многих работников фирмы и сохранить имидж фирмы

Руководитель 50-90% всеговремени тратитна коммуникации. Руководительзанимается этим, чтобы реализовать своироли вмежличностных отношениях, информационномобмене и процессахпринятия решении пофункциям управления.Обмен информацией представляет однуиз самыхсложных проблем на любом уровнеиерархии.

.

Социальный менеджмент осуществляет решение социальных вопросов, таких как жилье, питание, охрана здоровья членов организации.

«Аксион»- старейшее предприятие приборостроения в городе Ижевске– одно из немногих предприятий, сохранивших объекты социальной сферы. Для заводчан всегда открыты двери Дворца культуры и Центра спорта «Аксион», Медицинского центра «Аксион»,оздоровительного комплекса «Березка» и базы отдыха «Камские дали». За ДК «Аксион» закрепилась репутация самого популярного и достойного места проведения культурного досуга.

Центр спорта «Аксион» предлагает комфортные условия для занятий спортом. Открыты новые залы: единоборств и горнолыжных тренажеров. Сотрудники медицинского центра оказывают во многом уникальную помощь заводчанам и горожанам. Осуществляются целевые медицинские осмотры для раннего выявления различных заболеваний. В оздоровительном комплексе «Березка» и на базе отдыха «Камские дали» заводчане могут укрепить свой иммунитет и здоровье своих детей.

Предприятие гарантирует своим сотрудникам достойные условия труда: внедряются современные средства техники безопасности, предупреждающие производственный травматизм, создаются санитарно-гигиенические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний работников.

Работники ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг» обеспечены обязательным медицинским страхованием, проводятся пенсионные и налоговые отчисления. Заработная плата работников каждый год повышается в среднем на 10-15%. Важен и тот факт, что выплата заработной платы за последние 9 лет ни разу не задерживалась.

На предприятии действует широкая система социальных льгот, поощрений и премирования. Решением руководства завода многодетным заводчанам выплачиваются единовременные пособия к Дню защиты детей, дети сотрудников «Аксиона» получают новогодние подарки и приглашения на новогодние елки, участвуют в разнообразных заводских мероприятиях и конкурсах.

Приоритетным направлением социальной политики завода является работа с молодежью. Предприятие активно сотрудничает с высшими учебными заведениями Удмуртской Республики. Одним из надежных партнеров его является Ижевский государственный технический университет им. М.Т. Калашникова.

Креативный менеджмент занимается управлением развития творчества персонала. Развитие творчестваперсонала создает условия для поиска путей повышения эффективности организации. Каждый член организации может предложить меры по улучшению качества работы или снижению затрат на производство.

Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по сравнению с классической схемы действий. Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании “Хонда” их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.

Кружки качества — это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения — 24%.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:

· необычайно высокую активность рабочих;

· дух сотрудничества;

· постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не из-за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Так, на оплату рационализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно планировать, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) в целях овладения ими более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.

Таким образом, разные виды менеджмента решают разные задачи, но имеют одну сущность и одинаковое содержание управленческого труда.

Вопросы для самопроверки.

· Почему необходимо управление деятельностью организации?

· Какие задачи в деятельности организации должно решать управление?

· Что такое организационный менеджмент?

· В чем разница между маркетингом и эккаутинг-менеджментом?

· Что общего между стратегическим и производственным менеджментом?

· Назовите задачи управления персоналом и управления финансами.

· Что такое социальный менеджмент?

· Какова роль креативного менеджмента в управлении организацией?

Практическая работа.

По материалам кейса «ВХОЖДЕНИЕ ФИРМЫ «МАКДОНАДДС» НА СОВЕТСКИЙ РЫНОК» опишите деятельность различных видов менеджмента.