Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта») (рис. 1.6.) [33,с.97].

Рис. 1.6. Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. При этом данная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 1.4.) [33,с.97]

Таблица 1.4.

Особенности линейно-функциональной организационной структуры управления

Преимущества:	Недостатки
Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;	невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды;
Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;	Отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской фирмы из-за применения формальных правил и процедур;
Возможность привлечения консультантов и экспертов	Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями

Другая разновидность иерархического типа организации управления – дивизиональная структура, является сравнительно новой по сравнению с ранее рассмотренными типами структур. Она стала завоевывать популярность в 50-х гг. XX в. (Рис. 1.7.)

Рис. 1.7. Дивизиональная структура управления [33,с.98].

Эта структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением: главную роль в управлении туристской фирмы играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт. [32,с.100] Туристская фирма структурируется по отделениям таким образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование фирмы на изменения во внешней среде, однако приводит к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и других единиц, дублированию функций управления на разных уровнях, росту затрат на содержание менеджмента. [33,с.12]

Адаптивные (органические) типы организационных структур, к которым относят проектные, матричные, бригадные и т.д., стали следующим шагом в совершенствовании сложившихся организационных структур управления, а по существу – следующим этапом развития дивизиональной структуры, на котором построение дивизионов осуществляется не по функциональному принципу, а по проектам. При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретными подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. [33,с.99]

Проектная структура необходима, если туристская фирма занимается новым проектом, например, разрабатывает новый туристский продукт. Главная идея такой структуры – создание на временной основе специального подразделения – проектной группы. В состав этой группы обычно включают специалистов, в том числе управленцев. Руководитель проектной группы несет ответственность за планирование, выполнение программы и графика работ, материальное поощрение сотрудников – членов группы и т.д. по завершении проекта проектная группа расформировывается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Данная структура обеспечивает гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет деятельность туристской фирмы как единого целого. [33,с.13]

Для координации деятельности разных проектных групп на фирме создаются штабные органы, в которых входят менеджеры проектов, или используются матричные структуры.

Матричная структура управления основана на принципе двойного подчинения исполнителя: непосредственному руководителю функциональной службы туристской фирмы, которая предоставляет персонал и другую помощь менеджеру проекта и руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Поэтому менеджер проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и сотрудников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов (рис. 1.8.) [33,с.13].

Рис. 1.8. Матричная структура управления [33,с.100].

Поскольку создание матричной структуры управления целесообразно в тех ситуациях, когда требуется организовать процесс производства новых видов продукции или оказания новых услуг в сжатые сроки, матричная структура получила наибольшее распространение в наукоемких отраслях. Структуры управления, относящиеся к органическому типу, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию. [33,с.13]

Разновидность органического типа организации управления – бригадная (командная) структура. При такой структуре нарушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Бригада (команда) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля. Знающих методы достижения целей фирмы и не нуждающихся во вспомогательных аналитических службах. [32,с.101] Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала сотрудников туристской фирмы.

Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре, тогда как в целом на Западе предпочтение отдается дивизиональной модели.

В целом рассмотренные структуры являются базовыми и должны быть детализированы применительно к конкретному объекту управления [33, с.100-101]. Что касается туристской сферы, стоит отметить, что туризм – это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками [33, с.101]. Типовая пирамидальная структура управления турфирмой представлена на рисунке 1.9.

Рис. 1.9. Уровни управления организацией

Высшее звено управления организацией может быть представлено председателем Совета директоров, президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство [31, с.103-104].

Руководители среднего звена обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители департаментов, отделений, начальники функциональных отделов [31, с. 104].

Низшее звено управления представлено младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками - чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей [31, с. 104].