Стратегия: общие подходы

Стратегия определяет направление, в котором движется организация относительно окружающей среды. Это процесс формирования намерений и размещение или подбор ресурсов, соответствующих возможностям и потребностям. Понятие «стратегия» в менеджменте появляется во второй половине XX века, с этого времени формируются подходы, которые определяют роль стратегии в управлении, ее сущность и условия применения.

И. Ансофф определил стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Стратегический менеджмент он же определил как взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь»

Г. Минцберг предложил использовать термин «стратегия» в нескольких смыслах: как некий план, как образец логичного поведения, как перспектива, как обманный манёвр в отношении противника или конкурента. Этот подход получил название 5P (plan, pattern, position, perspective, play) и заложил фундаментальное понятие управленческой стратегии, которая имеет рациональную основу, выстраивается в зависимости от ценностей, учитывает особенности внешней среды и возможного прогнозируемого будущего. Стратегия, по Минцбергу, с учетом этимологии, позволяет также сформировать победный замысел в битве за потребителя (ибо древнегреческие корни слова «стратегия» определяют его как «искусство полководца»). Стратегический менеджмент Минцберг вообще назвал наукой об изменениях.

В целом, основой стратегии является, прежде всего, планирование. Гарвардская школа бизнеса предлагает базовую модель стратегического планирования, основанного на SWOT-анализе. Это матричный анализ ресурсов организации (сильных и слабых сторон, обуславливающих развитие) и оценка ее внешней среды (вытекающих из ресурсного анализа возможностей и угроз, определяющих ключевые факторы успеха).

Таким образом, стратегия есть совокупность определенных задач и приемов, позволяющих при наличии определенных ресурсов достичь запланированных целей.

Классическим подходом к вопросам стратегического менеджмента является рациональная модель, основанная на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана. В этом случае процесс стратегического управления включает три укрупненные стадии: стратегического анализа, стратегический выбор и реализация стратегии.

На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей. Процесс определения стратегических целей является итерационным и основан на анализе внешней и внутренней среды и сводном анализе позиции организации.

На стадии стратегического выбора формируются стратегические альтернативы, производится их оценка и выбор.

На стадии реализации стратегии производится декомпозиция стратегических целей и показателей на нижестоящие уровни управления. На этой основе определяются ключевые показатели деятельности организации, которые впоследствии принимаются за основу для разработки операционных планов и бюджетов, а затем текущих планов, на основании которых ведется деятельность предприятия.

Рациональная модель не является догматичной, предусматривая повторяемость управленческих процессов и наличие обратных связей. К ее достоинствам относятся: ориентация на корпоративные приоритеты (система целей разрабатывается по принципу «сверху вниз»), прозрачность и объективность стратегического планирования, вовлеченность в процесс формирования и реализации стратегий всех уровней менеджмента.

Однако многие исследователи отмечают и недостатки этой модели, которые так или иначе связаны с ее недостаточной гибкостью: для разработки тщательно продуманных, обоснованных и согласованных на всех уровнях управления стратегий требуются существенные усилия, и ограниченный ресурс времени. Осознание этих недостатков привело к появлению ряда альтернативных подходов.

Альтернативные модели основаны на идее о том, что стратегическое управление строится не только исходя из тщательно проработанных стратегических планов, но и спонтанно. Так, Г. Минцберг и Дж. Уотерс указывают на наличие стратегий двух типов.

К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberate strategies) – стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т.е. являющиеся результатом применения рациональной модели. С учетом этого формируются предполагаемые стратегии (intended strategies), но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными.

Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emergent strategies) – незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании (для того, чтобы такие стратегии стали реальностью, необходимо наладить управление «снизу вверх», сформировать ресурс доверия в организации).

В итоге реализованные стратегии (realised strategies), т.е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий (рис. 6.1). При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит «продуманный» и «неотложный» элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру компании и корпоративную культуру.

Рис. 6.1. Типы стратегий по Минцбергу и Уотерсу

Стратегии могут принимать форму явных (эксплицитных) стратегий (задокументированных, согласованных и принятых как руководство к действию) и неявных (имплицитных) стратегий, которые существуют в сознании руководителей, известны ограниченному кругу лиц и не зафиксированы на материальных носителях.

6.2 Виды стратегий изменений

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов: темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних структур, например, консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил.

Стратегия изменения- подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов.

Исходной задачейформирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации.

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения.

Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности: передача информации (монолог), интеракция и коммуникации (диалог), консультирование (ответ на запрос), переговоры (официальный диалог), участие (многофункциональные проектные группы), самоуправление (кружки качества, делегирование). От действия к действию вовлеченность нарастает.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Подход«применение власти»с целью осуществления преобразований подразумевает использование принуждения. Использование власти как проявление автократического лидерства в целом не пользуется уважением в современных организациях. В прошлом автократическое управление послужило причиной подъема профсоюзного движения, сформировавшегося в противовес произвольному использованию управленческой власти. За исключением кризисных ситуаций, когда само существование организации находится под угрозой, применение власти не является тем методом, который нужен для осуществления преобразований.

Подход«применение разумных расчетов»основан на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор.

Подход«переподготовка специалистов»представляет собой компромисс между двумя вышеописанными методами. Компромисс подразумевает определенный комплекс мероприятий, исключающих возможность как власти, так и разума осуществить желаемые преобразования. Организация осуществляет переподготовку специалистов для улучшения своего функционирования.

Рассмотрим некоторые типологии стратегий организационных изменений.

В зависимости от скорости проведения организационных изменений в корпорации Л.Д. Гительман и Б.Е. Ратникова выделяют следующие стратегии организационных изменений:

· эволюционная, предусматривает проведение серии последовательных изменений, дополняющих друг друга;

· революционная, связана с кардинальными изменениями, которые следует проводить в возможно короткие сроки;

· сдерживания организационных изменений, направлена на сохранение существующей организационной структуры корпорации, отказ от ее переустройства;

· блокирования организационных изменений, связана снеобходимостью усиления поляризации внутрикорпоративных сил по отношению к организационным изменениям.

К.Торли и Х.Уирдениус все многообразие стратегий организационных изменений объединяют в пять групп.

Директивные стратегии предназначены для проведения организационных изменений в сжатые сроки и требуют высокого авторитета руководителя, который практически единолично руководит изменениями. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства.

Стратегия, основанная на переговорах, также предусматривает административное руководство изменениями, но при этом руководитель ведет переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменений и проявляет готовность идти на уступки.

Нормативная стратегия, При использовании данной стратегии организаторы изменений стремятся добиться ответственности заинтересованных лиц не только за проводимые изменения, но и за достижение общих целей корпорации.

Аналитическая стратегия. При ее реализации формируется группа под руководством менеджера и с участием экспертов ведущих отделов или специалистов – консультантов.

Стратегия, ориентированная на действие предполагает, что группа, отвечающая за реализацию организационных изменений, пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Разнообразие стратегий расширяет «свободу оперативного простора», обеспечивает маневренность, позволяет обеспечивать стратегический баланс за счет выбора корпорацией наиболее адекватных реальной ситуации стратегических альтернатив. (табл. 6.1)

Таблица 6.1

Стратегии изменений (по К. Торли и Х. Уирдениусу)