Проектное управление в торговом менеджменте
Под проектами понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, реализуемого в определенные сроки и с определенным бюджетом. Проектом является создание нового предприятия, освоение новых видов продукции и технологии, процесс конверсии на оборонном предприятии, написание новой книги, акционирования, решения конкретной экономической задачи.
Проекты подразделяются на:
1.Мегапроекты - целевые программы, предполагающие выполнение взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и сроками выполнения. Обычно они выполняются на высших уровнях управления.
2. Мультипроекты – это конкретные программы, связанные с переходом организаций на рыночные механизмов функционирования и выработки концепции дальнейшего развития.
3. Монопроекты – это проекты, для которых характерна постановка конкретной цели и достижение ее в жестких временных и финансовых рамках.
По выполняемым объемам работ проекты делятся на особо крупные, крупные, средние, мелкие.
По продолжительности реализации на долгосрочные (5-7 лет), среднесрочные (3-5 лет), краткосрочные (1-2 года).
По целевой направленности на научно-технические, научные, экономические, организационные, социальные, маркетинговые, комбинированные.
Различные организации, столкнувшиеся с возрастающими проблемами и сложными задачами в своей работе, первоначально пытались решать эти задачи с точки зрения традиционных управленческих структур, воспринятых от военных организаций. Эти структуры просты и удобны для высшего руководства. В них каждый сотрудник подчиняется конкретному начальнику, при этом вся организация подразделяется на группы, специализирующиеся на отдельных видах работ или функциях деятельности. Такие линейно функциональные подразделения характеризуются четким распределением прав и обязанностей, иерархичностью подчинения, что часто обеспечивает высокую производительность эффективность работы, упрощает организационную структуру. Но вместе с тем, для них характерны ряд недостатков.
• низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;
• низкая эффективность при организации совместной деятельности с другими функциональными подразделениями, поскольку при этом функциональные менеджеры не знают или плохи, представляют в целом цель всей организации или проекта;
• соперничество или откровенная вражда между линейными подразделениями может привести к потере или задержке критически важной информации;
• ответственность за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений может быть размытой или неопределенной из-за параллелизма;
• распределение объема работ между подразделениями замедляет и усложняет процесс принятия решений и увеличивает вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;
• с ростом размеров организации и организационной сложности высшему руководству становится все труднее уделять внимание реализации отдельных проектов, задач или программ
При решении проблемных задач связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится проектное управление
Управление проектами - искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качества и удовлетворения участников проекта.
Управление инновационным процессом требует высокой профессиональной компетенции, глубоких специальных знании, творческого мышления, значительного практического опыта у руководящих кадров. Именно эта категория работников является тем рычагом, который приводит в движение имеющийся инновационный потенциал организации. Успех реализации нововведения, может быть достигнут лишь в том случае, если это нововведение внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый ради этого подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интересы. Это должен быть человек действия, с высокой мотивацией, способный к риску - инновационный менеджер.
Принцип «что было достаточно вчера - недостаточно сегодня, и что достаточно сегодня - не будет достаточно завтра», очевидно, ни в какой другой области не оправдывает себя в такой степени, как в области управления организацией. При этом, несмотря на быстрое развитие компьютеров и методов управления, управлять легче не стало - наоборот, требования к руководящим работникам повысились. Можно сказать, каждому руководителю необходима «инновация» его профессиональной и квалификационной подготовки, удовлетворяющая не только современным, но главным образом будущим требованиям, предъявляемым к его работе.
При управлении проектами, прежде чем выбрать инструмент, необходимо ответить на ряд вопросов:
• является ли этот проект очень большим и очень сложным ?
• представляет ли он собой настоящую систему, состоящую из отдельных частей или подсистем, которые могут объединить в единое целое ?
• ощущает ли высшее руководство потребность в единстве источника информации и ответственности за проект в целом ?
• необходим ли строгий финансовый контроль ?
• предвидятся ли большие ограничения в бюджете и календарных графиках ?
• необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий ?
• связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ ?
• может ли проект серьезно изменить сложившуюся организационную структуру ?
Ответы на эти вопросы позволяют принять конкретное решение о неприемлемости или целесообразности осуществления изменений. В последнем случае задача состоит в подборе руководителя, который будет в дальнейшем осуществлять руководство этим проектом.
Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе.
Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:
• составление и контроль сметы расходов:
• составление и контроль графиков работ;
• распределение ресурсов:
• управление качеством;
• управление риском;
• взаимоотношения и связи с окружающим миром.
В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта. Согласно первой точке зрения считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй - главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.
Как показывает практика, существуют определенные соответствия между личностными качествами руководителя и теми ролевыми функциями, которые они выполняют, поэтому каждая из ролей, необходимая для реализации инновационного процесса включает в себя только ей свойственные задачи, решение которых предполагает определенный тип личности (табл.16).
Таблица 16