Понятие стратегической бизнес-единицы

После характеристики понятия термина «стратегия» остановимся на эволюции представлений в отношении разбиения компании на отдельные структурные единицы, для которых разрабатывается стратегия.

Крупные фирмы по мере их роста и расширения имеют тенденцию к определенному изменению структур управления. Изменения происходят независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются. Известный менеджерист Альфред Чандлер выделил три последовательные стадии структурного развития, каждая из которых представляется как реакция со стороны организации на повышение сложности управленческой деятельности.

Первая стадия отражает особенности строения системы управления вновь созданной фирмы. Фирма имеет простую структуру, что позволяет предпринимателю самостоятельно управлять деятельностью подчиненных на основе исключительно реализации своего творческого потенциала.

На второй стадии (функциональная структура), по мере развития организации, к управлению привлекаются специалисты, имеющие специальную менеджерскую подготовку. Организационный рост и развитие основываются на четко планируемой работе и профессиональном менеджменте. Преимущества функциональной структуры позволяют фирме успешно функционировать в какой-то одной привлекательной для нее отрасли. Но при диверсификации деятельности преимущества функциональной структуры могут резко уменьшится.

Третья стадия (филиальная структура) характеризуется интенсивной диверсификацией деятельности фирмы. Прежняя функциональная структура реорганизуется в филиальную структуру, при которой часть управленческих функций выполняется высшим руководством фирмы, а другая – руководителями отдельных подразделений, которым делегируются, с верхних уровней управления, полномочия принятия определенных решений. Постепенно подразделения могут выделится в стратегические бизнес-подразделения, которые обычно имеют достаточно высокую степень самостоятельности.

Опыт развитых западных стран (в первую очередь США) показывает, что 60-е годы ХХ ст. характеризовались интенсивной диверсификацией деятельности крупных корпораций. По сути, курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности был главной стратегической целью многих корпораций. Диверсификация оказала самое непосредственное влияние на внедрение филиальной структуры и создание концептуальных подходов, положенных в основу стратегического планирования.

Содержание этих подходов состояло в сегментации всего спектра производственно-хозяйственных операций фирмы, т. е. в разделении этих операций на однородные и более управляемые составляющие на основе ряда критериев, которые выбираются заранее. Следует отметить, что усиление внутренней координации деятельности отдельных структурных единиц ряда компаний к этому времени уже осуществлялось на основе внедрения в корпоративную практику управления дивизиональной (отделенческой) организационной структуры. При этом отделения образовывались по продуктовому признаку на основе внутренних производственных критериев. Концепция же сегментирования бизнеса строилась на основе учета состояния и прогноза возможных изменений факторов внешней среды. Квинтэссенция концепции состояла в понимании уникальности и необходимости учета внешнего окружения каждого бизнеса компании и необходимости разработки для каждого бизнеса своей индивидуальной стратегии.

Инициатором такого подхода стала американская корпорация «Дженерал электрик» и консалтинговая фирма «МакКинси», который был реализован в структуре «Дженерал электрик» в 1974 г. [98]. К тому времени корпорация превратилась в широко диверсифицированную компанию и вела производственно-хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. Рост корпорации привел к резкому усложнению управления по таким причинам: увеличилась диверсифицированность хозяйственных операций, внедрялось множество новых технологий, усилилась интернационализация деятельности. В силу сложившейся ситуации корпорация вынуждена была внедрить дивизиональную структуру управления. В результате таких преобразований в корпорации были созданы около 200 автономных отделений, которые были названы – «центры прибыли». Наделение «центров прибыли» относительно большой автономией зачастую не отражало интересов корпорации в целом, а по отдельным бизнесам приводило даже к снижению производственно-сбытовой деятельности. Как видим, проведенная реорганизация не привнесла существенных изменений в управленческую деятельность корпорации, а с другой стороны возможности корпоративного управления были почти полностью исчерпаны.

Указанные проблемы, возникшие перед одной из самых больших и диверсифицированных корпораций, предопределили необходимость проведения более радикальных преобразований. Суть этих преобразований сводилась к тому, что все виды бизнеса корпорации были разделены на несколько десятков независимых, автономных единиц, по сути, независимо действующих компаний. Эти новые структурные образования называли – стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

СХЦ – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Деятельность СХЦ основана на таких принципах: независимости производственно-хозяйственной миссии; почти полной автономии в определении рыночно-сбытовой политики; полной ответственности руководителя центра за прибыль и убытки. В состав СХЦ включают производственные, научные, сбытовые и другие подразделения, для каждого из которых разрабатываются тактические программы действий исходя из стратегии СХЦ. Роль высшего руководства корпорации сводится к оценке значимости целей и стратегии каждого СХЦ, анализу ресурсов, требуемых для осуществления стратегии каждого центра и к общей координации деятельности центров.

Одной из серьезных проблем, вставшей перед руководством корпорации «Дженерал электрик» была проблема выбора критериев выделения СХЦ. Подтверждением этому может служить тот факт, что ученые исследовавшие эту проблематику предлагали различные наборы критериев [7, 20, 28, 47, 56]. Приведем перечень требований к выбору СХЦ, разработанных корпорацией «Дженерал электрик» и консалтинговой фирмой «МакКинси» [98]:

- СХЦ должен обслуживать, прежде всего, внешний рынок, а не смежные производства компании;

- СХЦ должен иметь четко определенный круг конкурентов, с которыми он будет вести постоянную конкурентную борьбу;

- СХЦ должен самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок и организовывать процесс ресурсного обеспечения;

- Руководство СХЦ отвечает за прибыльность деятельности центра.

Выделение СХЦ в значительной степени зависит от двух факторов: сходства деятельности и размера. Если несколько бизнесов компании характеризуются значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, то они могут быть отнесены к одному СХЦ, что обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрения. Что касается размера, то СХЦ должен быть достаточно крупным для эффективной самостоятельной деятельности. Необходимость учета особенно второго фактора подчеркнул ведущий специалист фирмы «МакКинси» Ф. Клюк: «СХЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдывать внимание со стороны высшего руководства, и в то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов».

В целом, реорганизация в корпорации «Дженерал электрик» была нацелена на развитие духа предпринимательства, предоставления СХЦ широкой автономии и снижения степени централизации процесса разработки стратегии.

В последнее время в литературе по стратегическому менеджменту все чаще используется термин стратегическая бизнес-единица (СБЕ) вместо термина СХЦ. Поддерживая данную тенденцию, в дальнейшем будем использовать термин СБЕ, одна из возможных схем которой показана на рис.1.4. Самостоятельная однопрофильная фирма может рассматриваться как аналог СБЕ.