Умение справляться с агрессией

ЛИДЕРСТВО

И ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

МЕНЕДЖМЕНТА

В ФОРМИРОВАНИИ

И РАЗВИТИИ ОРГКУЛЬТУРЫ,

ПРИОБЩЕНИИ К НЕЙ

СОТРУДНИКОВ_______________

НАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ ЛИДЕРОВ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

«Лидерство — это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», — говорил Д. Эйзенхауэр, президент США, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. «Менеджмент — это искусство добиваться необходимого, а лидерство — искусство определять, чего необходимо добиться», — утверждал П. Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением и рамках заданной системы и способностью изменять саму систе­му. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Р. Перо: «Людь­ми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необхо­димо вести за собой».

Лидерство— это способность вести за собой людей для дости­жения конкретных целей. Лидеры создают для последователей при­тягательную картину будущего, обращаясь к человеческим потреб­ностям более высокого порядка. Сила и принуждение при этом за­меняются побуждением и воодушевлением. Результатом лидерства становится неординарное поведение последователей, устойчиво добивающихся результатов, значительно превышающих средние.

Более 200 лет назад Наполеон создал первую в истории уп­равленческую матрицу, классифицировав своих последователей по силе их ума и энергии. Обладающим обоими качествами от­водилась роль лидеров-генералов, только умом — штабистов, ли­шенных этого качества энергичных мужчин ждала пехота, а ос­тальных великий император предлагал расстреливать. С тех пор попытки выявить наиболее эффективные лидерские компетен­ции не прекращаются (табл. 9.1.1).

440

Таблица 9.1.1

Окончание табл. 9.1.1

Успешный руководитель: что он собой представляет?

Американские психологи Д. Кенджеми и К. Ковальски¹ об­наружили ряд характеристик, общих для всех успешных топ-ме­неджеров.

Особенности мышления

1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нужда­ются в обилии данных. Обладая глубокими и обширными зна­ниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.

2. Способность разрабатывать несколько проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства по психологическому тес­ту Эдвардса для успешно действующих руководителей нежелате­лен. Требуется гибкость — важнейший аспект поведения лидера.

¹ http://www.psyfactor.org/lider4.htm

441

3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из глав ных качеств лидера: ему не страшны неизвестность или отсут­ствие обратной связи. Он работает успешно и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для тех, к к не способен действовать в условиях неопределенности.

4. Понимание. Успешно действующие руководители высшей) уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются раз витой интуицией. Они схватывают суть дела интуитивно и быс­тро, обнаруживая удивительную способность различать существен ные и несущественные стороны ситуации.

Умение справляться с агрессией

5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входи i в роль руководителя с момента своего назначения, не обращая внимания на претензии кандидатов на данный пост.

6. Настойчивость. Успешно действующие руководители упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, какие идеи следует поддерживать, при этом они активно интересуются всеми доступными данными.

7. Способность к сотрудничеству. Лидеры умеют подавляп свою враждебность, нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людь­ми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хо­рошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей.

8. Инициативность. Лидер активен, он ведет в атаку, ему по­нятны возможности, ускользающие от внимания других. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руко­водителя включает одно из основных качеств, ведущих к успе­ху, — способность рисковать.

9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не об­ладая выносливостью, высокими физическими и интеллектуаль­ными возможностями, запас которых пополняется за счет его ог­ромной энергии.

Управление эмоциями

10.Способность делать ставку на других. Успешно действу­ющий руководитель охотно передает знания другим, дает им советы, способствуя их развитию.

11. Сенситивность. Руководители высшего уровня восприим­чивы к чувствам других, им свойственны эмпатия (сопережива­ние), способность поставить себя на место другого.

Лидерство в конкретных областях

12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешные руководи­
тели способны переносить неудачи без чувства поражения или уни-

442

жсния. Им нравится сам процесс достижения результата, они не с i ремятся быть всемогущими и всеведущими, делать всю работу за Кругах. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим, их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы и достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества, они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, тая, что их влияние и так достаточно и им не требуется приме­нять власть для достижения успеха. Они знают себе цену, удовлет-иорены ею и полностью уверены в себе. Все это дает такому лиде­ру силы противостоять нежелательному развитию событий.

13. Способность к сочувствию. Успешные руководители прояв­ляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, i юнимая, что невозможно угодить всем. Такой лидер понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным делает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.

14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление — не личная власть: уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.

15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осо-шают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, но проявляют независимость в ходе принятия окончательного ре­шения. Такого лидера нельзя принудить поддержать решение, с которым он не согласен.

Личностный идеал

16. Гибкость. Лидер может решать одновременно несколько за­дач и при необходимости переключаться с одного направления де­ятельности на другое. Лидер должен быть открыт для восприя­тия новых идей, новых способов мышления, новых процессов. Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе гибкость.

17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье и справляться со стрессами, не позволяя обстоятельствам управлять собой.

18. Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день при­ближает лидера к достижению поставленной цели.

Лидерство в конкретных областях

19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою
класть и влияние на благо общества, улучшение жизни людей.

20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются рукоио дители, обладающие чувством юмора, способные найти в любон ситуации что-то забавное. Сделав ошибку, они признают ее и го товы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.

21. Цельность личностного идеала. Лидер последователен и по стоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слово не рас­ходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному иде­алу. Вследствие этого лидер живет в согласии с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непри­нужденно, охотно поверяют ему свои горести и заботы.

Лидерство и организационная культура неразрывно связаны меж­ду собой в силу следующих причин:

• лидеры — родоначальники компании являются, как прави­ло, основными творцами и носителями ее организационной культуры. Они закладывают основы общекорпоративных цен­ностей, определяют основные кодексы и регламенты, мис­сию компании, разрабатывают стратегию, об их историчес­ких и героических поступках слагаются легенды, служащие мощным инструментом внедрения культуры;

• лидеры-менеджеры, овладев постулатами и нормами оргкуль-туры, проводят политику следования им в повседневном тру­довом процессе, осуществляют обучение и научение рабочих и сотрудников ценностным установкам компании, привива­ют нравственные ориентации и укрепляют лояльность, осу­ществляют контроль, регулируют отбор персонала, мотива­цию, продвижение по служебной лестнице и т.п. Культура ряда организаций последовательно развивалась именно команда­ми менеджеров, стремящихся к систематическому повыше­нию эффективности своей компании;

• лидеры (особенно неформальные) из рабочей среды, привер­женные своей организации и ее культуре, являются приме­ром для подражания, демонстрируют преданность и верность компании, поддерживают целостность, создают обществен­ный порядок и адекватный оргкультуре микроклимат в кол­лективе, развивают наставничество, передают опыт и вос­приятие оргкультуры молодежи.

От лидера — основателя компании зависит прежде всего стар­товый успех ее деятельности, определяемый тем, насколько верно стратегически мыслит лидер, сколь успешно он предугадает пер­спективы развития бизнеса и сумеет вложить глубокую нацио­нальную, а затем и межнациональную идею в развитие культу­ры компании. Дальнейший успех зависит от способности лиде-

444

pa правильно подобрать команду единомышленников и вдохно-мить работников на эффективный творческий труд. Таким об­разом, встает вопрос об эффективности менеджмента компании II модели лидерства, успешного в данной культуре. Сейчас спе­циалисты начинают говорить о наступлении эры TQL {Total Quality Leadership) — всеобщего лидерства на основе качества. Именно качество — основа конкурентоспособности.

По убеждению П. Сенге, компаниям нужны три типа лидеров: лидер — руководитель компании или организации, лидеры-менед­жеры, которые проводят политику компании на местах, и лидеры-активисты, которые постоянно поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть. Таким образом можно воодушевить компанию И получить ту обратную связь, которая позволит непрерывно улуч­шать процесс день за днем¹.

При этом важно понимать разницу между лидерством и ме­неджментом, администрированием. В целом менеджмент — это руководство в пределах заданной сферы ответственности и в рам­ках установленных процедур, а не создание нового. Лидеры же, напротив, сами формируют задачи, создают нечто новое. Неко­торые эксперты отмечают, что главные требования, которые предъявляют к менеджеру и лидеру, различны. В своей класси­ческой статье «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?» (Harvard Business Review, 1977) профессор Гарвардского универ­ситета А. Залезник указывал, что у бизнес-лидеров больше об­щего с художниками, учеными и представителями других твор­ческих профессий, чем с менеджерами. Различия между менед­жерами и лидерами, писал он, находятся на уровне их подсознательных концептуальных представлений о хаосе и по­рядке. Менеджеры предпочитают порядок, стремятся к стабиль­ности и контролю, предпочитают быстрее решить проблему — часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, на­против, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока не разберутся в нем. Цели менеджеров обусловлены скорее необ­ходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделени­ями — для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и ор­ганизация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. У лидеров же активное, очень личное отношение к це-

¹ См.: Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Ис­кусство управления. — Март, 2000.

445

лям. Они работают на долгосрочную перспективу, своей лично энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое на чало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами ча сто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда — хао тичной.

Современным компаниям все больше и больше требуются гиб кость и способность к инновациям, поэтому они ДОЛЖНЫ ПООШ рять и воспитывать лидеров. Только компании, которые одновре­менно развивают и лидерские, и менеджерские качества, легко при спосабливаются к изменяющейся обстановке. Это, в свою очеред| требует нового, менее формального и иерархического подхода к ор ганизационной культуре. Итак, лидерство — это неотъемлемы элемент современной системы управления, более того, лидерство — «пусковой механизм» этой системы. Каждой культуре нужен сво единственный и неповторимый лидер.

Модель лидера, эффективного в рамках определенной культуры носит синергетический характер и представлена на рис. 9.1.1.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стиля лидерства орг-культуры компании, можно условно объединить в три группы:

1) особенности лидера;

2) особенности подчиненных (национальные, биографические, социальные);

3) особенности ситуации (организационной структуры, решае­мых задач, оргкультуры).

На рис. 9.1.1 отражены тесная взаимосвязь и взаимозависимость групп факторов. Следовательно, эффективно управлять компани­ей сможет лидер, наилучшим образом вписывающийся в эту взаи­мосвязь, т.е. соответствующий культуре компании, социальным и на­циональным особенностям персонала и в совершенстве владеющий навыками ситуационного лидерства, способный эффективно вес­ти организацию вперед, способствовать ее совершенствованию.

Кроме того, любая компания проходит определенные этапы не только структурного, но и культурного развития. Все эти этапы тесно взаимосвязаны. Та или иная культура является результатом деятель­ности организации наряду с выпускаемыми ею изделиями или оказываемыми услугами. Вместе с их совершенствованием изменя­ется и культура, меняются требования к лидеру, его навыкам и компетентности.

Эксперты различных стран отмечают три фундаментальных изменения обязанностей и ответственности руководителей:

1) от разработки стратегий к визионерству (визионер — че­ловек, наделенный способностями мечтателя-провидца);

446

2) от роли командира к роли рассказчика;

3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.

Руководители вполне определенно считают видение будущего чем-то большим, нежели боевой клич, побуждающий сотрудников биться и жестокой конкурентной борьбе за рост контролируемой корпо­рацией доли рынка или за увеличение прибылей вдвое по сравне­нию с прошлым годом. Видение по своей природе скорее эмо­ционально, чем рационально.

Изменение роли лидерства от командира к рассказчику явля­ется производным от первого изменения. Руководители-визионеры должны вести себя иначе, чем руководители-стратеги. Стратегии можно реализовывать в соответствии с краткими командами ру­ководителя. Визионерство требует от руководителя иного пове­дения — визионеры должны не командовать, а побуждать и увле­кать, быть искусными рассказчиками, а это особое мастерство.

447

Изменение роли лидерства от архитектора систем к прошн) нику изменений и служителю людям означает, что лидеры komii;i ний создают культуры, поощряющие предпринимательство на пи зовом уровне, наращивают компетентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставт I под сомнение стратегию компании в целом, думать о неопреде ленности будущего и готовиться к ней. Эти лидеры не просто при нимают вызовы, бросаемые традиционным концепциям, устанои ленным правилам и нормам, а требуют таких вызовов.

Например, Й. Линдал, член исполнительного комитета компании АНН, стремится использовать проводимые один раз в два месяца встречи с ру ководителями действующих по всему миру отделений ABB не для пред метных и наглядных бюджетных обзоров, а для упражнений по плани­рованию на случай непредвиденных обстоятельств. Он может, напри­мер, попросить собравшихся обдумать, какие возможности или угрози могут возникнуть в результате принятия некоторых законов о защите окружающей среды; предсказать последствия для инвестиций, которые ABB делает в развивающихся странах, оценить, какое воздействие ок;\ жет на глобальную систему поставок компании ABB успешное завершение неких переговоров о торговле и т.д. Посредством таких гипотетических сценариев Линдал надеется подготовить своих управляющих, стимули­ровать их мышление и генерировать свежие инициативы.

Лидеры новой формации сосредоточивают внимание не столько на поведении работников и на контроле этого поведения, сколько на развитии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Новая роль руководителя — роль созидателя и разрушителя, ко­торый поддерживает личные инициативы служащих, сокрушает бюрократизм и цинизм и устраняет препятствия на пути к про­грессу. Такой руководитель не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Он работает для подчинен­ных и на подчиненных, а не они работают на него.

Концепция лидера-служителя разработана Р.К. Гринлифом, бывшим директором компании АТ&Тпо исследованиям проблем управления. Некоторые ключевые отличия созданного Гринли­фом типа лидера-служителя от руководителя традиционного типа приведены в табл. 9.1.2.

Говоря об организационной культуре как мощнейшем инстру­менте управления последователями, С. Шекшня пишет: «К сожа­лению, есть только два эффективных способа индоктринации со­трудников в корпоративные ценности, и оба они предполагают центральную роль для лидера. Первый заключается в неустанной, безостановочной и разнообразной пропаганде корпоративных норм поведения. Второй — в ежесекундной демонстрации лидером про­возглашаемых им ценностей. К говорящей голове должно доба-

питься демонстрирующее тело, и нет большей угрозы благополу­чию организации, чем диссонанс в этом дуэте. Работа по внедре­нию организационной культуры, как и любой связанный с изме­нениями в поведении процесс, крайне трудна и масштабна. Ни один лидер не в состоянии провести ее в одиночку. Его помощ­никами могут стать другие разделяющие его ценности сотрудни­ки, которых принято называть агентами перемен. Лидер должен нсячески поощрять их поведение и громогласно рассказывать о нем организации. И наконец, ключевые управленческие системы (подбора персонала, вознаграждения, оценки) должны быть по­кроены так, чтобы поощрять воспроизводство желаемого орга­низационного поведения. Глупо нанимать в агрессивную компа­нию профессиональных, но избегающих риска менеджеров, а по­том пытаться привить им новую культуру. Такое по силам только волшебникам, а лидеры — простые смертные»¹.

Таблица 9.1.2

¹ Шекшня СВ. Лидерство в современном бизнесе. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. — С. 15.

449

450

Окончание табл. 9.1.2

Талант быть лидером-служителем не освобождает руководи­теля от необходимости учитывать особенности своей культуры, а следовательно, обладать различными компетенциями в зави­симости от типа культуры.

К. Камерон и Р. Куинн приводят следующие категории компетентности лидера различных культур.

«Клановые навыки

Управление бригадами. Поддержка эффективного, сплоченного, планового функционирования с использованием бригадной ра­боты, обеспечивающей высокие показатели деятельности орга­низации.

Управление межличностными взаимоотношениями. Поддержка эф­фективных межличностных взаимоотношений, включая обеспечи­вающую их обратную связь, выслушивание мнений людей и раз­решение межличностных проблем.

Управление совершенствованием других. Помощь индивидам в деле улучшения показателей их деятельности, расширение сферы ком­петентности и обретения благоприятных возможностей для личного развития.