Торговое предприятие как объект управления

Под торговым предприятием понимается
самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, осуществляющий закупку и реализацию потребительских товаров, а также другие виды товаров. Целесообразно рассматривать три основные модели торгового предприятия как объекта управления: (1) взаимодействие внешней и внутренней среды (Рис.8);(2) матричная модель функций управления (Рис.7,11,12,13); (3) модель «7С» (Рис.14).

Полсистемы объекта _. Функции управления	Основные фонды	Оборотные средства	Трудовые ресурсы	Производство	Сбыт	Финансы
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль

Рис.12 Матрица функционального управления для предприятий ОП

Подсистема КД . Функции Y	Закупка товаров	Товарные запасы в ассортименте	Организация продаж и рекламы
Планирование	Изучение спроса. Выявление источников закупки. Определение величины партии исходя из плана т/о наличных и других факторов.	Планирование ассортимента исходя из доходности. Установление max и min уровня заказов.	Планирование объема т/о. Планирование затрат на организацию рекламы.
Организация	Принятие решения о закупке. Заключение договоров на поставку. Создание системы предприятие – поставщики. Формирование устойчивых связей.	Создание системы способной эффективно управлять запасами и ассортиментом.	Внедрение форм и методов продажи. Разработка рекламных мероприятий.
Мотивация	Создание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры.
Контроль	Оценка целесообразности и эффективности каждой покупки.	Анализ изменения товарных запасов. Мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов.	Анализ товарооборота и других показателей. Сравнение темпов изменения затрат на организацию продаж и т/о.

Рис.13 Матрица функций управления торговой фирмой.

Организационная модель со специфическими характеристиками для каждой организации, как объект управления, определяет начало ее жизненного цикла.

Изучение жизненного цикла организации позволяет менеджеру развивать свою компетентность в том, что наряду с формальными средствами создания организации существуют неформальные. Именно они формируют совместные ценности в организации, обеспечивая её жизненный цикл.

При этом авторы работ представляют, что организация имеет свои фазы и особенности развития, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации.

Жизненный цикл организации - историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с окружающей средой. Чэндлер различает четыре главные стадии жизненного цикла организации:

1)Фирма расширяет свои операции и накапливает ресурсы. Организация строится по функциональному принципу, руководство автократично;

2)Происходит рационализация ресурсов, дальнейший рост становится выборочным по мере того, как появляется необходимость в повышении эффективности;

3)Начинается экспансия на новые рынки с целью оптимального использования ресурсов;

4)Создаются новые структуры для оптимизации работы и рационального планирования.

На этой стадии эволюции происходит децентрализация компании. (В книге Дункан Джэк У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента в управленческой практике./ Пер с анг. М.: Дела, 1996.)

При этом авторы других работ представляют жизненный цикл организации с помощью воспроизводственного подхода.

Жизнь организации подобна жизни человека и имеет свои фазы и особенности развития, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации.

Пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стили руководства, задачи и организацию труда.

Фаза 1 - рождение организации. Для неё характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства; основная организация труда - заключается в стремлении к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 - детство и юность. Отличительные особенности.

Главная цель - кратковременная прибыли и ускоренный рост; выжи­вание за счет жесткого руководства; основная задача - укрепление и захват части рынка; организация труда - планирование прибыли, увеличение жа­лованья и заслуг.

Фаза 3 - зрелость. Главная цель - систематический и сбалансирован­ный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализированное руководство); основная задача - рост по различным направления; завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда - разделение о кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 - старение организации. По сути - это высшая степень зрелости. Главная цель в развитии организации, т.е. сохранить достигнутые результаты (остается на «завоеванных позициях»); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда.

Фаза 5 - возрождение организации. Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост за счет коллективизма; главная задача омоложения; в области организации труда и внедрения НОТ, коллективное премирование.

Организация на каждом этапе своего жизненного цикла имеет определенную сумму навыков, для осуществления своей деятельности. Это определяет главное различие между организациями, с точки зрения их конкурентной силы. Поэтому развитие организации должно предполагать формирование суммы навыков, определенной компетенции на каждой фазе, с учетом готовности к изменениям деятельности. Это важнейшее условие для выживания в конкурентной борьбе.

Эта точка зрения замечательно описана в известном книге Р. Уотермена и Т. Питерсона « В поисках эффективного управления» (1986г, изд-во «Прогресс»).

Авторы предложили модель «Счастливого атома» - схема 7-С (Рис.14).

Расшифровка схемы 7-С следующая:

Структура. Организационная схема, описание работ и т.п. Линии су­бординации: кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются за­дачи.

Системы. Формальные и неформальные процедуры и потоки в орга­низации. Как распределяется повседневная работа. Все эти обслуживаю­щие системы поставляют производственным. Система учета, контроля, ка­чества, оценки результатов и так далее. Символика поведения.

Стиль. Координата внимания. Ощутимые проявления того, что руко­водители считают важным, особенно в сфере невербальных коммуникаций; как руководители расходуют свое время, какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях.

Состав. Люди в организациях, их демографические характеристики, их опыт, образование и подготовка. Соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют.

Совместные ценности. Это что стоит компания - провозглашает и применяет их на практике хорошее и плохое. Чем гордится или хотела бы гордится компания. Совместные (разделяемые персоналом) ценности стоят выше, чем поставленные цели, но могут и включать их. Хорошим индикатором служит поведение компании в трудные времена.

Стратегия. Строго говоря, это план распределения ресурсов и достижение успеха в конкуренции. Организация как динамическая система предполагает иметь такую систему менеджмента (механизм управления, структуру организации, процесс управления), которая формирует обновленные умения и навыки. Это аналогично понятию «новые способности», «особую компетенцию» или «доказанное преимущество конкуренции». В основе этих процессов будет стратегическое мышление к деятельности, управление изменениями.