Взаимосвязи в системе «бизнес-организация»

Взаимосвязь структуры бизнес-процессов и организационной структуры

В гл. 1 подробно рассмотрена взаимосвязь понятий «организация» и «бизнес», которые можно употреблять в смысле синонимов. При этом подчеркивается, что организационная структура как стержень организации и структура бизнес процессов как основа функциониро­вания бизнеса являются взаимосвязанными и взаимоопределяющими элементами жизнедеятельности организации (бизнеса).

В принципе организация (структура, персонал, менеджмент) со­здается и развивается для бизнеса, а не наоборот. Организация по сути является формой жизнедеятельности бизнеса, и в этом смысле она вторична по отношению к бизнесу.

Развитая организация — это система различных и не всегда взаи­моувязанных бизнесов (отдельных направлений деятельности, напри­мер, производство продукции лесопереработки, производство строите­льных конструкций, промышленное строительство и т. п.). Однако с первой попытки даже опытному руководителю трудно сосчитать «ко­личество бизнесов» в рамках одного предприятия (фирмы). Практи­чески всегда стоит задача не просто пересчитать бизнесы, а опреде­лить их взаимодействие, по возможности, оптимальным образом. Итак, в основе структуризации бизнеса лежит понятие бизнес-про­цесса.

Эффективный менеджмент должен хорошо представлять себе «си­стему бизнесов», по сути структуру бизнеса и его организации. Тра диционно уделялось больше внимания организационной структуре, но, кроме собственно организационно-штатной структуры, важнейшее значение имеет система взаимодействия между ее элементами, тем бо­лее в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного

Ю б-635 289

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

(многонаправленного) бизнеса. Такая система взаимодействия имеет три основных аспекта:

• административный (управленческий);

• финансовый;

• материальный (производственный, товарный).

А с учетом новейших технологий можно добавить еще два:

• информационный;

• коммуникационный.

Итак, эффективно управлять можно только хорошо структуриро­ванной системой, включающей:

• систему бизнес-процессов, осуществляемых в рамках бизнеса в це­лом и отдельных бизнесов;

• организационную структуру распределения ответственности и пол­номочий, по сути организационно штатную структуру распределе­ния персонала по бизнес-процессам и бизнес-операциям (в традиционной терминологии — по работам и функциям);

• систему взаимодействия элементов организационной структуры (подразделений, персонала) в рамках бизнес-процессов.

Все это говорит о том, что вопросы формирования и совершенст вования структурных элементов организации, т. е. бизнес-процессов, организационной структуры и распределения персонала, тесно увяза­ны и совершенствование каждого из них по отдельности ведет к не­эффективному менеджменту организации.

Организация прежде всего является бизнес системой, ориентиро­ванной на определенные результаты бизнеса (как финансовые, так и производственные).

Бизнес система — это связанное множество бизнес-процессов, ко­нечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы. По сути бизнес-системой мо­жет считаться организация в целом, определенные структурные по дразделения или группы подразделений, ориентированные на одно­типные процедуры, например цех по выпуску продукции, склад материальных ресурсов, ремонтная мастерская и пр.

Бизнес-система является проекцией миссии, целей и стратегий ор­ганизации и бизнеса. На рис. 6.1.1 представлена иерархия структур­ных элементов организации.

Организация представляет собой целостный организм с внешней по отношению к ней стороны, но изнутри это сложная структура. Для того чтобы организация устойчиво, надежно и эффективно раз­вивалась, в первую очередь должно быть осуществлено повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое обеспечит:

• надежность и устойчивость развития компании;

• получение преимущества в конкуренции;

• расширение рынка сбыта;

• увеличение прибыли на инвестированный капитал.

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

Рис. 6.1.1. Структурная иерархия организации

Достижение целей успешного бизнеса и эффективного менеджмен та основывается на решении множества задач, важнейшими из кото­рых являются:

1. Формирование компании в виде согласованной и непротиво­
речивой бизнес-системы, для которой справедливы следующие
утверждения:

• миссия компании определена, зафиксирована и известна всем со­трудникам компании;

• иерархия целей компании соответствует миссии и определяет дол­госрочные ориентиры развития;

• тактические задачи соответствуют иерархии целей и определяют текущие задачи;

• планы работы компании представляют собой комплекс мер, на­правленных на достижение намеченных целей и задач;

• выбраны единицы измерения и разработана технология проведе­ния измерений всехвидов затрат и результатов деятельности ком­пании;

• бизнес процессы структурированы, описывают последователь­ность операций, информационные потоки управления, исполните­лей, результаты;

• системы и средства автоматизации обеспечивают своевременную поддержку бизнеса.

2. Создание организационной структуры и системы управле
ния, направленных на:

• достижение иерархии целей, решение тактических задач, выполне­ние разработанных планов;

• планирование и организацию работы, обеспечивающие прибыль ность деятельности компании;

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

• распределение власти, ответственности и доходов, обеспечиваю щих стимулирование работы сотрудников;

• создание для всех работников компании системы ценностей, соот­ветствующей целям компании.

3. Повышение эффективности выполнения бизнес-процессов по
всем ключевым направлениям:

• преобразование укрупненных стратегий работы компании в планы действий структурных подразделений (планирование);

• обеспечение согласованности выполнения производственных опе­раций в подразделениях компании или предусмотренной реакции на события (координация);

• обеспечение такой организации работ, при которой компания рабо тает с максимальной отдачей без исчерпания ресурсов и своевре менно реагирует на изменение внешних условий (управление ресурсами);

• проведение в жизнь согласованной политики через все структур­ные подразделения компании (проведение политики).

4. Обеспечение информационной поддержки выполнения биз
нес-процессов и управления работой компании, т. е. создание корпо­
ративной информационной системы, информация в которой является:

• точной, адекватной существующей задаче;

• своевременной, поступающей до принятия соответствующих реше­ний;

• полной, затрагивающей все аспекты принимаемого решения;

• имеющей непосредственное отношение к существу дела;

• удобной в использовании, т. е. краткой.

Приведем основные этапы процесса совершенствования организа­ции с позиций успешности бизнеса.

1. Функциональное и информаци.онное обследование предприя тия. Цель этого этапа состоит в сборе подробной информации о на­правлениях работы, решаемых задачах, приоритетах, показателях развития, показателях эффективности, организационной структуре, выполняемых функциях, сопутствующих им материальных, финансо­вых и информационных потоках, взаимодействии с внешними або нентами, используемых средствах автоматизации и др.

2. Определение миссии предприятия, иерархии целей, разработка функциональных моделей существующей («как есть») организации бизнес процессов. Цель этого этапа состоит в формальном представ­лении собранной информации в соответствии с согласованной целью проекта.

3. Анализ организации бизнеса. Оценка эффективности существу­ющей организации бизнес-процессов. На этом этапе выделяются по­казатели эффективности бизнес-процессов, выполняются анализ су­ществующего уровня и методов их информационной поддержки, функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, дина­мический анализ загрузки и распределения ресурсов и др.

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

4. Разработка функциональных и информационных моделей ра­циональной («как должно быть») организации бизнес-процессов в со­ответствии с установленной иерархией целей предприятия. На этом этапе проводится также формирование предложений по совершенен вованию организационной структуры, системы управления предприя­тия и системы информационной поддержки бизнес-процессов.

5. Оценка эффективности предлагаемых решений. На этом этапе проводятся расчет показателей эффективности бизнес-процессов, со­ответствующих моделям «как должно быть», их сопоставление со значениями, полученными для моделей «как есть», анализ различий.

Моделирование бизнес-системы и организационной структуры ор­ганизации базируется на функционально-структурном подходе (ФСП), являющемся методической основой описания организации (бизнеса) как комплекса структурированных функций, которые должны выполняться в процессе ее (его) функционирования.

Основные положения ФСП в «привязке» к организационной проблематике бизнес-систем в сжатом виде заключаются в следую щем [6]:

1. Функционально-структурный подход ориентирует в первую очередь на круг задач организации или синтеза бизнес-систем с уче­том процессов и закономерностей их развития.

2. ФСП в своей основе опирается на представление о норматив ном характере функций бизнес-системы (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к ее анализу и синтезу.

3. Одной из фундаментальных аксиом ФСП является утвержде­ние о первичности функционального назначения бизнес системы по отношению к ее структурной организации (СО). «Функция пер вична, структура вторична» — одна из заповедей ФСП. Структура бизнес-системы определяется при этом совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования.

4. ФСП учитывает, что функциональное назначение системы за­дается и описывается человеком (коллективом), т. е. представляет со­бой совокупность субъективных и объективных представлений о по требностях, пользе, целях, для достижения которых формируется бизнес-система. Любая функция системы и составляющих ее элемен­тов согласно ФСП подчинена цели существования и функционирова­ния бизнес-системы.

5. В методологии ФСП предполагается, что субъективизм в опи сании функций бизнес-системы «отфильтровывается» в процессе ее развития. Однако понимание того, что процесс «фильтрации» проти­воречив и неавтоматичен, стимулировало создание в рамках ФСП процедур диагностирования и экспертизы истинности (или ложно­сти) отдельных функций и функционального описания системы в целом. Эти процедуры особенно важны при создании не просто «ра­ботоспособных» систем, а систем эффективных, экономичных, конку­рентоспособных, таких, например, как компании «мирового уровня», «образцовые компании» и т. д.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

6. Принципиально важным является утверждение ФСП об аль­тернативности вариантов структурной организации систем. Между функциями, выполнение которых возложено на бизнес-систему, и ее структурой нет однозначного соответствия. Один и тот же набор функций системы может быть реализован спектром функциональ­но эквивалентных вариантов ее структуры. Более того, одни и те же функции могут быть реализованы как многофункциональными, так и специализированными средствами. На всех уровнях организации сис­темы необходимо решать вопрос о рациональных границах отноше­ния «многофункциональность — специализация».

7. Взаимодействие функции и структуры бизнес-системы в процессе развития характеризуется противоречивым единствам. Со­гласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле раз­вития первопричиной изменений могут выступать как функции биз­нес-системы, так и ее структура. Удачная структура бизнес-системы может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.

8. Изменение набора функций, реализуемых системой, приводит к соответствующим изменениям ее функционально структурной ор­ганизации (ФСО). Изменения ФСО имеют место и при совершенст­вовании технологии, методов и средств труда, производства, струк­тур управления и т. д. Изменение структуры, в свою очередь, приво­дит к возможности реализации новых функций, к более эффектив­ной реализации определенной совокупности имеющихся функций.

9. Для бизнес-системы в качестве внешней причины изменения ее функций выступают внутренние условия развития рынка или более крупной многоуровневой системы, куда она входит как составная часть.

10. Эффективными и жизнеспособными являются бизнес-системы, структуры которых максимально соответствуют выполняемым функциям.

11. В процессе развития происходят интеграция и дифференцш ция функций и структуры системы в целом, ее подсистем и элемен­тов, исчезновение одних и появление других функций и их носите­лей. Формируются классы и виды бизнес-систем, ФСО которых наи­более полно соответствует определенным условиям их существования.

12. Поскольку функции бизнес-системы могут меняться во време­ни, отражая динамику ее целей, возникает пласт проблем, связанных с адаптацией «функций» и «структуры» системы, т. е. с ее гибко­стью. Прогрессивная самоорганизация и саморазвитие бизнес-систе­мы имеют место тогда, когда происходит повышение степени адапта­ции ее ФСО к условиям внешней среды при повышении эффектив­ности функционирования.

13. Организация бизнес-системы включает итеративные процессы ее анализа и синтеза. Анализ предполагает логические переходы:

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

структурная организация (СО) -> функциональная организация (ФО) -» функционально-структурная организация (ФСО).

При синтезе переходы осуществляются в обратном порядке: ФО -ИЗО ->ФСО.

14. Важную роль в ФСП играет ситуационный подход к исследо­ванию функций бизнес-системы. Он позволяет расчленить непрерыв­ный процесс существования и функционирования системы на дискрет­ную совокупность типичных для нее качественно различных ситуаций. В каждой из ситуаций S бизнес-система, выступая носителем опреде ленных свойств C(S), может совершать действия D(S) с результатами R(S) и выполнять функции F(S) для достижения целей Z(S).

15. Реализация определенной совокупности функций осуществляется специализированными или многофункциональными модулями. Морфо логическая структура системы формируется на основе покрытия функ циональных модулей организационно-техническими модулями: сотруд­никами, группами, программно-техническими средствами и т. д.

16. Процесс проектирования системы происходит как процесс
последовательного формирования и преобразования моделей функци­
онально-структурной организации системы. Преобразование моделей
системы идет в такой последовательности:

• формирование дерева функций системы;

• декомпозиция дерева функций системы до уровня принятого базо вого набора операторов;

• формирование моделей функциональной структуры системы;

• формирование морфологических моделей системы;

• многокритериальная оценка и выбор предпочтительных вариантов функционально-структурной организации системы.

На рис. 6.1.2 представлена иерархия функциональных описаний организации.

Декомпозиция функций бизнес-системы позволяет, с од­ной стороны, описать все бизнес-процессы, а с другой — осу­ществить организационную декомпозицию структуры орга-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

низации, в которой выделяются наименьшие организацион­но-структурные единицы — конкретные -«рабочие места*.

Штатное место (единица) является основным элементом организа ционной структуры компании, представляет собой ориентированное на одного работника объединение бизнес-операций, частных задач (обязанностей, функций) и определяет рабочую область и функцио­нальное место работника.

Итак, понятие «место» или штатная единица определяется как наи­меньшая организационная единица, которая охватывает круг обязан­ностей (частную функцию, частное задание) для одного работника.

Одной из организационных задач является образование мест и их заполнение соответствующим персоналом, которое предполагает:

• описание частных задач, группируемых для одного места;

• описание требований к потенциальному кандидату для занятия данного места.

Примерный перечень вопросов, характеризующих «место» как наименьшую структурную единицу организации, приведен на рис. 6.1.3.

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

Сколько и какого вида частных задач должно быть сведено в штатное место, заранее сказать нельзя. Оно формируется или на не­которого абстрактного работника, которого предстоит найти на рынке труда, или под конкретного человека (для руководящих и управлен­ческих кадров).

Результатом этого процесса является штатное расписание, ко­торое отражает включение штатных единиц в организационную структуру, функции, полномочия и ответственность работника.

Структура бизнес-задач компании как результат этапа синтеза представляет собой основу ее структурной организации. Она отража­ет, какие места, какими задачами «нагружены» и по каким критери­ям произведено закрепление задач за местами.

Рассматривая структуру задач под разными углами зрения в структуре компании, можно выделить различные подсистемы.

Рассматривая распределение задач по и х рангам в структуре компании, выделяют систему руководства и управления.

Если в поле зрения попадает обмен сообщениями между местами в процессе выполнения заданий, вычленяется коммуника­ционная система компании. При анализе процессов обмена предметов обработки между местами формируется тех­нологическая система компании.

При выделении заданий, связанных с контролем за и с по лне ни е м других задач, вычленяется система контроля компании. Аналогично можно выделить и другие.

Из функциональных обязанностей, закрепленных за местом, вы текают полномочия и ответственностьлица, занимающего это место. С одной стороны — права и полномочия, с другой — обязанности и ответственность.

Ответственность понимается при этом как обязанность субъ-екта лично отчитываться (быть подотчетным) за целевое выполнение поставленных задач. Ответственность подразумевает отношения по крайней мере между двумя местами: местом, выдающим задание, и местом, принимающим задание.

Ответственность есть обязанность отвечать на вопрос: «Было ли выполнено поставленное задание?» При положительном ответе рабо­тник освобождается от задания, при отрицательном — нижестоящее место подвергается санкциям.

Взаимосвязи в системе «бизнес-организация»

Необходимость взаимосвязей между системными элементами-носи телями задания вытекает из необходимости разделения общего зада ния или труда.

Если отдельный работник выполняет все задание, он видит и кон тролирует его выполнение целиком. Работник, выполняющий лишь часть общего задания, вынужден заботиться о том, для какого после­дующего задания оно необходимо и от какого предыдущего задания оно зависит.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

Бизнес-система нормально функционирует лишь тогда, когда но­сители задания связаны друг с другом. Такое взаимодействие систем­ных элементов называется коммуникацией в широком смысле (лат. communis — совместно).

Без коммуникации разделение задания и труда было бы бессмыс­ленным, так как ничто не гарантировало бы, что итог выполнения всех частных заданий действительно привел бы к выполнению обще­го задания.

Если коммуникация является взаимодействием системных элемен тов, тогда должны быть объекты, перемещающиеся между элемента­ми и соответственно пути коммуникаций, по которым перемещаются объекты.

Предметами коммуникаций могут быть:

• материалы, которые в виде сырья или полуфабрикатов поступают на фирму, перемещаются как промежуточные продукты обработки и покидают фирму как готовый продукт;

• деньги, которые поступают на фирму в виде обратного потока от продажи изделий или в виде заемных средств для возобновления циклов производства и реализации;

• энергия, поступающая от источников к потребителям;

• информация, поступающая от штатных мест, где ее производят, к местам, которым она нужна для принятия решений.

Предметы, деньги, энергия и информация в бизнес-организации являются коммуникационными объектами. Кроме того, бизнес-орга­низация как открытая система связана материальными, финансовы­ми, информационными и энергетическими потоками с внешними сис­темами.

Таким образом, бизнес организация — целеориентированная социо-техническая система, обладающая сложной структурой и являющаяся взаимосвязанным комплексом бизнес-процессов, организационной и штатной (кадровой) структур.