Общие закономерности и проблемы российского лидерства

Особенности российского лидерства во многом зависят от спо­соба возникновения данной компании. Наемный генеральный директор, унаследовавший организацию от государственной фор­мы собственности, в большей степени склонен сохранять былой иерархический порядок, удерживать большой объем собственно­сти и штат сотрудников (рис. 9.2.1). Как правило, это сложив­шаяся ранее иерархическая культура претерпевает периодичес­кие реконструкции и усовершенствования в рамках изменяющихся требований бизнеса и необходимости совершенствования имиджа, представительности компании на рынке.

Рис. 9.2.1. Закономерности формирования российского лидерства

Индивидуальный создатель и владелец фирмы стремится ми­нимизировать объем собственности и штат сотрудников, созда-вая оргкультуру самостоятельно в рамках своего собственного пред­ставления о миссии, целях и ценностях компании. Качество ру­ководства и характер создаваемой культуры здесь обусловлены

личностными особенностями лидера, его культурой, воспитани­ем, образованием, жизненными ценностями.

Значительно усложняется формирование культуры, если ком пания создана группой учредителей, даже если они очень дружно и доверительно взаимодействуют на первоначальном этапе 64 становления. По мере развития бизнеса и роста численности со трудников требуются разделение функций и выделение долж ности главного руководителя, что при стартовом равенстве по­степенно ведет к напряженности отношений в лидирующее группе, «выдавливанию» соучредителей, постоянной борьбе за расширение полномочий.

Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и бо лее ярко выраженные, чем у многих западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложнос­тями или признавать, что «этого сделать нельзя», — не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес-лидеров, российские бизнесмены часто являются и основным i акционерами возглавляемых ими компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизне­са, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

Существует, однако, ряд особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга российских менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи объясняются молодостью российского бизнеса:

• отношение к внешней среде. Внешняя среда оценивается как враждебная, затрудняющая и тормозящая созидательную де­ятельность. При этом в силу экономической и законодатель­ной неразвитости она предоставляет огромные возможности предприимчивым и активным людям. Изменчивость и непред­сказуемость внешней среды предопределяют гибкость в от­ношении сферы деятельности и краткосрочность времен­ных ориентации;

• доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в российской организации го­раздо более важную роль, чем в типичной западной. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе формирования компании, когда преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с при-

нимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во мно­гих компаниях важнейшим фактором продвижения по ка­рьерной лестнице. Во многих российских организациях фак­тически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессио­нальным требованиям организации;

• неумение работать в команде. Советская система управле­ния держалась на строгой иерархии, поэтому многие рос­сийские бизнес-лидеры, несмотря на свои достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. Западные же компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят осо­бый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопро­сы под силу решить только команде — особенно те, кото­рые требуют экспертизы специалистов разного профиля. В России такая практика приживается медленно. Поэтому достаточно часто стремление персонала перестраивать куль­туру в клановом направлении, прослеживающееся в боль­шинстве исследований, наталкивается на нежелание и не­способность руководителя осуществить такую перестройку;

• отсутствие опыта и культуры развития персонала. Во мно­гих российских компаниях пока не уделяется должного вни­мания развитию персонала, и их менеджеры не обладают со­временными знаниями и навыками в этой области, делая упор на финансовые способы стимулирования сотрудников, а не на другие, не менее действенные факторы мотивации — эмо­циональная привязанность к работе или команде, образова­ние и т.д. Причина этого — отсутствие у значительной час­ти руководителей специального управленческого образования;

• бюрократический стиль руководства. Российские лидеры пред­почитают не подстраиваться под существующие правила, а пе­реписывать их в соответствии со своим видением. Отсюда неумение и нежелание четко ставить цели, неспособность сформулировать свою миссию и ценностные ориентиры для сотрудников, неграмотная мотивация персонала, основан­ная на постоянной угрозе увольнений, скупость на похвалы и заниженная оценка потенциала работников. Все это демо-

469

тивирует работников, снижает их удовлетворенность трудом заставляет относиться к работе как к каторге, повышает те кучесть кадров. Люди либо уходят, либо дружно саботирую указания лидера, который, пребывая в уверенности, что не­заменимых нет, продолжает «кадровую чехарду», объясни» непослушание и незаинтересованность работников их глу постью, упрямством, ленью и равнодушием; • чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей Во многих российских компаниях отмечаются хищения и коррупция на разных уровнях, поэтому руководство внедряс механизмы тотального контроля. В то же время такие мерь часто препятствуют децентрализации и делегированию пол­номочий, необходимых для развития лидерства. Самые ус­пешные международные компании, стимулируя развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предостав­ляют менеджерам среднего звена больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее со­гласованные ключевые параметры. В результате многие ком­пании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У россий­ских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений. Результаты опроса ВЦИОМ, проведенного в августе 2005 г., продемонстрировали, что нынешняя российская бизнес-элита вы­зывает у общества негативное отношение.

С точки зрения 26% россиян, элитой являются люди, которые сегодня обладают властью и влияют на власть, 25% считают элитой всех, «кто богат», 65% — тех, кто нами правит, и лишь 17% относят к числу элиты людей высшей квалификации и профессионализма, а 13% — тех, кто об­ладает духовным и нравственным влиянием в обществе. Элита, сфор­мированная по принципу «кто богат и кто дорвался до власти», вряд ли может претендовать на высокую эффективность. На вопрос, соответствует ли нынешняя элита задачам, стоящим перед страной и обществом, только 3% опрошенных ответили положительно, 14% считают, что «скорее со­ответствует», и 70% придерживаются обратного мнения.

Показательно мнение россиян о том, что нужно человеку, чтобы ока­заться в элите: 75% полагают, что деньги, 56% — связи во властных структурах, и лишь 20% считают, что необходимы энергичность, та­лант, высокая квалификация.

Современная российская бизнес-элита не имеет каких-то опреде­ленных ярко выраженных социальных корней, хотя, по мнению рос­сиян, значительная ее часть — выходцы из старой партийной совет-

ской номенклатуры (37%), бывших комсомольских работников (25%), руководителей бывших госпредприятий и учреждений (20%), выход­цы из криминальных структур (27%).

По мнению россиян, для элиты, существовавшей в советскую эпоху, были характерны озабоченность судьбой страны (57%), ответственность перед народом (39%), трудолюбие и работоспособность (34%), образован­ность и профессионализм (30%). А вот набор качеств, характерных, по их мнению, для нынешней элиты: корыстолюбие, склонность к корруп-i (ии (44%), безответственность, склонность ставить личные интересы выше общественных (41%), космополитизм, презрение к интересам своей страны (39%), лень, зазнайство (27%). Пожалуй, только одно позитивное каче­ство развито у нынешней элиты больше, чем у советской, — энергичность, инициативность (соответственно 30 против 21%), которая, однако, судя но опросам, направлена отнюдь не во благо страны. Итак, нынешняя российская элита явно не соответствует задачам, стоящим перед страной, не обладает кредитом доверия со стороны общества¹.

В ходе отбора персонала в компанию руководители по-пре­жнему ориентируются не на профессионализм, а на лояльность ра­ботника, поэтому так популярно привлечение родственников и близких друзей на руководящие должности. Существуют объек­тивные причины этого явления: современный опыт нестабиль­ности и кризисов заставляет проявлять осторожность и больше полагаться на кровно-родственные узы как более естественные и надежные пути получения лояльного работника.

Осторожностью обусловлена информационная закрытость уп­равления. Многие руководители полагают, что подчиненным со­всем необязательно знать, зачем и для чего они что-то делают, поэтому задачи ставятся весьма ограничено, не давая возмож­ности человеку выбрать альтернативные решения для исполне­ния. Естественно, что в условиях информационного голода под­чиненный лишь автоматически выполняет поручение, а поэто­му слабо мотивирован улучшать показатели своей деятельности и стремиться к оптимальному результату.

Еще одна проблема — расхождение обещаний с делом и игно­рирование интересов работников. Необязательность руководите­лей, обещавших повышение заработной платы, премии, служеб­ный рост и не выполнивших этого, является причиной ухода многих сотрудников из компаний. Ссылки на объективные при­чины и обстоятельства мало убеждают российский персонал, свято верящий в сказочное спасение, счастливый исход и могущество своего руководителя. Отсутствие такого могущества — это еще

¹ См.: Вызов Л. Кем богаты — тем не рады // Время новостей. — 2005. — № 154.

471

один недостаток, который работники не прощают своему лиде­ру. В толкование этого понятия также вкладывается свое наци ональное видение. С начала 90-х гг., когда многие предприятия просто остановились и работники перестали получать заработ­ную плату, понятие «могущество» стало выражаться в способности лидера удержать организацию на плаву, получить госзаказ, обес­печить жизнь предприятия за счет своей инициативности, авто­ритета «наверху», наличия полезных связей. Такому лидеру про­щаются любые недостатки и неблаговидные поступки — глав­ным было и остается ощущение «сильной руки». Этот подход к лидерству характерен для большинства государственных пред­приятий с бюрократической культурой, а также для бывших го­сударственных акционированных компаний, не успевших рас­статься с бюрократическим наследством. Критерием могуществен­ности лидера для частных компаний становится его реальный профессиональный авторитет в бизнесе.

К новому поколению руководителей предъявляется два главных требования: профессионализм и преданность. Авторитет силы за­меняется авторитетом профессионализма, и это весьма позитив­ный для России и для ее лидерства процесс.

По отношению к российскому топ-менеджменту одним из кри­териев успешного лидерства можно считать изменение позиций — с «управления персоналом» на «управление человеческими ре­сурсами» — развитие и внедрение концепции эффективной орга­низационной культуры.

Ответы руководителей на вопрос, для чего нужна их компа­нии оргкультура, приведены в табл. 9.2.1¹.

В первую очередь культура для руководителей — это средство улучшения производственных показателей, т.е. культура по-су-ществу носит прикладной характер по отношению к производ­ству. А вот культура в качестве имиджмейкерского средства как средство приобщения к передовым компаниям оказалась не во­стребована ни одним из руководителей. Главная забота — «о хлебе насущном». Интересна разница подходов к данному вопросу ком­паний с российским и иностранным менеджментом.

Если для российского менеджмента основной целью является формирование у сотрудников нужных ценностных ориентиров, то для иностранного менеджмента приоритетны получение большей отдачи от сотрудников и нужный позитивный имидж компании. Недооценка российским менеджментом имиджа компании вызы­вает определенные проблемы адаптации организации во внешней

' См.: Карьера-Форум. — 2002. — № 19. 472

среде. У российского потребителя издавна существует убежденность и том, что «импортное — это самое лучшее». Умение подать себя и свою продукцию является сейчас одним из определяющих фак­торов успешного бизнеса, и недопонимание этого губительным об­разом сказывается на развитии рынка российских товаров.

Таблица 9.2.1

Процесс изучения корпоративной культуры фармацевтических компаний России с российским и иностранным менеджментом i юказал, что 75% участников опроса занимались построением кор­поративной культуры и при этом в 50% случаев отмечалась суще­ственная разница между декларируемой и действительной куль­турой¹.

¹ См.: Корпоративная культура фармацевтических компаний: мода или необхо­димость? // Карьера-Форум. — 2002. — № 12. — С. 1-3.

Еще один интересный результат, связанный с обследован и ем фармацевтических компаний, — выделение факторов, спо собствующих развитию компании. Только 39% участников он роса решили, что эффективная корпоративная культура способ­ствует развитию компании; формулирование миссии, целей и задач мало что дает компании, а влияние личности руководи теля вообще ничтожно. При этом более 50% руководителей, участвовавших в опросе, считают, что наличие/отсутствие кор­поративной культуры никак не влияет на процессы найма и за­крепления персонала в их компании. В то же время, по мнению 89% ЯЛ-менеджеров, наличие корпоративной культуры помо­гает им в работе по найму и закреплению персонала. Такие весьма парадоксальные данные, особенно столь сильная недо­оценка роли руководителя, весьма настораживают.

Рис. 9.2.2. Факторы, способствующие развитию компании

По результатам наших исследований, 75% работников ценя: авторитет и силу власти, 77% считают, что хороший руководи­тель сам принимает решение, 87% — что их руководство авто­ритетно и уважаемо, для 53% руководитель — «отец родной». Поэтому было бы ошибкой преуменьшать роль руководителя в развитии компании. Неэффективным руководителям следуе i развивать те компетенции, которые востребованы внешним ок­ружением и внутренней культурой компании, с тем, чтобы по­вышать значимость своего влияния на развитие компании. Се­годняшние приоритеты, которых придерживаются руководите­ли, представлены на рис. 9.2.2.

Результаты изучения стиля управления, проведенного нами в 12 крупнейших российских компаниях, приведены в табл. 9.2.2.

Таблица 9.2.2

По мнению опрошенных, в компаниях преобладает демокра­тический стиль, и большую часть сотрудников это, естественно, устраивает. Лишь 7% опрошенных выразили желание изменить существующий стиль лидерства, что, очевидно, связано с теми или иными проблемами, возникающими при общении с руко­водством (табл. 9.2.3).

Таблица 9.2.3

Больше всего проблем общения с руководством возникает, как 1 юказал опрос, в рыночных культурах, в которых от успешных ком­муникаций с руководством зависит успех выполнения задания, а сле­довательно, гораздо выше требования персонала к этим комму­никациям, их скорости, качеству и этике. Недоступность руко­водства или взаимное непонимание могут существенно снизить эффективность работы компаний.

Подчиненные предпочитают кланового лидера — заботливою, ориентированного на людей и процессы, понимающего других и проявляющего о них заботу. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Однако при этом лидер не должен терян и таких рыночных компетенций, как профессионализм, компе­тентность, организаторские способности, гибкость.

Возможен и вопрос о том, кто и как сегодня оценивает рабо ту персонала, поскольку основу материального вознаграждения при эффективной системе мотивации составляют именно резул1. таты оценки работы сотрудника (табл. 9.2.4).

Таблица 9.2.4

Как видим, абсолютно доминирует оценка результатов работы персонала непосредственным начальником по видимому результату

При такой системе оценки весьма часто возникают опасноеп, необъективности выставляемой оценки и несправедливости по­следующего стимулирования в соответствии с этой оценкой. Веро­ятно, данная система отражает тот идеальный образ руководителя, который был дан сотрудниками: человек справедливый, понима­ющий, объективный, добрый и отзывчивый. Однако такая систе­ма оценки способствует укреплению иерархической культуры и еди­ноначалия руководителя, но никак не демократии и клановых па­раметров развития.

В конечном итоге она становится тормозом дальнейшего раз­вития оргкультуры компании и может вызывать противоречия, конфликтные ситуации и нежелание работников в полной мере реализовывать свои способности.

Идеальный образ работника, описанный сотрудниками ком­паний, в наибольшей степени типичен для иерархической, бю­рократической культуры, для которой главное — высокий уро­вень исполнения. Следовательно, сформировавшийся у персо-

476

пала образ идеального работника не соответствует реальной куль­туре компаний и для повышения эффективности работы персо­нала следует поработать над устранением этого несоответствия, формируя необходимые черты идеального образа и сам образ. Бе­зусловно, положительные черты иерархического идеала — дис­циплинированность, обязательность, порядок, контроль и т.п. — следует сохранить, добавив качества, характерные для рыночной (требовательность, конкурентность, соперничество, целеустрем­ленность, ориентация на успех, агрессивность в достижении ре­зультата, лидерство и т.п.), клановой (общение, дружба, участие, поддержка и т.п.) и адхократической культур.

Еще один аспект эффективности формирования и развития культуры полезно рассмотреть, изучая отношение работников к де­ятельности администрации компании. Иногда многие начинания сильного и талантливого лидера, правильно мыслящего, облада­ющего хваткой и гибкостью, мудростью и знаниями, терпят крах, i гаталкиваясь на саботаж сотрудников, поскольку они ассоциируют его с администрацией, деятельностью которой недовольны.

Вот как, например, оценили деятельность администрации работники одной из ведущих московских компаний:

• могла бы делать больше, но многое не зависит от нее — 38%;

• могла бы делать больше, но не хватает компетентности и настойчи­вости —17%;

• администрация не заинтересована в улучшении дел — 15%;

• усилия администрации уже дают положительные результаты — 5%;

• затрудняюсь ответить — 25%.

И хотя большинство работников стиль лидерства в этой компании с иерархической культурой вполне устраивал, деятельность администрации i юлучила весьма низкую оценку. Может, деятельность администрации столь незаметна, что ее просто сложно выявить и оценить? Вызывает большие сомнения способность такой администрации формировать организацион­ную культуру своей компании и выполнять функции проводника реше­ний руководства и партнера по бизнесу.

Ситуации для обсуждения

Боб Маккьюри, возглавляющий с 1993 г. подразделение компании «Тойота» в США, обладает совершенно уникальным, отличающим его от других руководителей стилем руководства. Данный стиль не внуша­ет никакой любви к Бобу со стороны подчиненных, тем не менее под­разделение, возглавляемое им, работает успешно.

Он всегда приезжает в офис к 6 ч утра. По дороге на работу он ус­певает переговорить по телефону с несколькими менеджерами фирмы по интересующим его вопросам. В офисе он первым делом просмат­ривает и анализирует подготовленные отчеты о продажах. Затем вы­зывает менеджеров тех подразделений, показатели которых снизились,

477

и предельно жестко выясняет причины, нередко прибегая к админис­тративным мерам. Его работа заканчивается поздно ночью.

Что же заставляет Боба работать так напряженно? Безусловно, это желание обойти успешно продвигающуюся вперед фирму-конкурент «Хонда» и довести объем продаж машин своей марки на рынке США до 10%. Боб убежден, что при существующей сейчас конкуренции на рынке управление компанией должно быть достаточно жестким.

Резкий и агрессивный стиль руководства Боб использует и при об­щении со своими японскими коллегами, часто вызывая их недоуме­ние. Но результаты работы Боба ошеломляют.

Согласно основному критерию в оценке любого руководителя — спо собность получать максимальную отдачу от подчиненных, — Боб явля ется весьма успешным руководителем и, как отметил один из сотрудни­ков, заставляет исполнителя превосходить собственные ожидания и пред­ставления о себе. Не является ли это тем, что мы называем лидерством?

Вопросы для обсуждения

1. Охарактеризуйте стиль руководства Боба. Для какого типа куль туры такой стиль наиболее характерен?

2. Является ли данный стиль успешным? Обоснуйте свою позицию.

3. Хотели бы вы работать под руководством Боба? Каков его меха­низм мотивации своих служащих?

***

Типографию научно-производственного объединения уже пять лс1 возглавляет г-жа Писарева. Она очень активна и все силы отдает ра­боте. Вот что она говорит: «С утра до вечера я на ногах. Я все должна делать сама, потому что даже незначительная ошибка обходится нам дорого. Иногда я очень устаю, но ведь работа доставляет радость! Мои сотрудницы отзывчивы и исполнительны, прекрасно информируют меня обо всех проблемах. Чтобы не допускать ошибок, они показывают мне все материалы, прежде чем отдать в печать. Перед версткой я прове­ряю сигнальный экземпляр. Сотрудницы постоянно уточняют у меня отдельные детали задания. Оригиналы изданий они отдают мне на хра­нение, чтобы они не пропали. В конечном счете, я ведь несу ответствен­ность за все, что происходит в типографии.

Мой начальник, заместитель директора объединения, может быть уверен в продуктивной работе типографии. Он по мере возможностей заботится о нас, недавно приобрел новую печатную машинку, правда, гораздо важнее была бы покупка мощного ксерокса.

У него много работы, и мы здесь его не видим и не слышим. Раз в две недели он заглядывает и спрашивает, все ли в порядке, пьет с де­вочками чай с принесенными им конфетами и уходит. После таких встреч у меня и моих сотрудниц всегда поднимается настроение. Наш начальник очень обаятельный человек».

Вопросы для обсуждения

1. Что неправильно в действиях руководителя типографии г-жи Пи­саревой?

2. Действительно ли она должна отвечать за все, что происходит в типографии?

478

3. Как вы оцениваете покупку заместителем директора печатной ма­шинки? Что вы скажете о его стиле руководства?

***

Г-н Рыков в течение года руководит заводом, входящим в состав крупного акционерного общества и насчитывающим около 1000 человек.

Руководство считает его прекрасным специалистом, он успешно пре­творяет в жизнь принимаемые управленческие решения, несмотря на возражения и сопротивление сотрудников.

Частое возникновение конфликтных ситуаций на заводе г-н Рыков объяснил руководству следующим образом: «Я не люблю, когда люди без­дельничают и курят в рабочее время. Моя цель — установить полный порядок на заводе, я настаиваю на скором и неукоснительном испол­нении моих указаний и приказов. Однако постоянно констатирую, что мастера не исполняют их должным образом. Я не оставляю это без вни­мания, ведь я сам работал мастером и досконально знаю эту работу. Я сам забочусь обо всем и все держу под контролем. Разве мои требо­вания по укреплению дисциплины и порядка чрезмерны? Я думаю ис­ключительно о благе наших сотрудников. Я не держусь за место управ-ияющего и имею мужество, чтобы не поступиться долгосрочными ин­тересами нашего акционерного общества ради дешевой популярности».

Сотрудникам завода нравится готовность управляющего делиться своими знаниями и опытом. Однако они жалуются, что г-н Рыков бук­вально заваливает рабочие столы приказами и распоряжениями. По­этому мастера не могут заняться конкретной работой, вынуждены по­стоянно перестраиваться, с ними не проводят совещаний, им не дают высказаться, даже когда речь идет о рационализаторских предложениях.

Начальник цеха говорит: «Г-н Рыков нас совершенно не слушает, И только благодаря нашему опыту нам в ряде случаев удалось избежать серьезных неприятностей и аварий. Многие люди ушли бы с завода, если бы он не проявлял личную заботу о сотрудниках. Он интересует­ся семейными делами, посещает тяжело больных, достает лекарства, беседует с врачами, обеспечивает финансирование праздничных мас­совых мероприятий на заводе».

Вопросы для обсуждения

1. Как бы вы назвали стиль управления г-на Рыкова? Каковы пре­имущества и недостатки этого стиля?

2. Как вы оцениваете реакцию сотрудников на стиль поведения началь­ника? По каким пунктам, на ваш взгляд, эта критика оправдана?

3. Какие выводы необходимо сделать руководству фирмы, что оно должно потребовать от г-на Рыкова?

4. Каковы важнейшие предпосылки создания хорошей деловой атмо­сферы во взаимоотношениях между начальником и подчиненными?

*## Тед Келли, вице-президент крупнейшей в регионе компании по пере­работке нефти, утверждает, что не принимает никаких решений и платит своим подчиненным за то, чтобы они сами это делали. Он лишь каждую неделю просматривает четыре-пять оперативных листов о работе компании.

479

Его сотрудники подтверждают, что Тед ни разу не принял какое либо решение. Они объясняют успех компании тем, что, во-первых, это одна из старейших компаний и, бесспорно, лучшая из существую­щих в этом регионе; во-вторых, несмотря на устаревшее оборудование, производительность труда сотрудников по-прежнему высока. Систсм;| управления предусматривает, что начальники отделов самостоятельно принимают все решения в течение всей недели, а в следующий поне­дельник на планерке подводятся итоги недели. Тед слушает, но учас­тия в обсуждении не принимает. Если возникает сложная ситуация, к обсуждению и решению привлекаются все менеджеры, а если этою недостаточно, то обращаются к самому авторитетному из топ-менед­жеров — лидеру в данной сфере, на которого впоследствии и возлага­ется ответственность за принятое решение.

Благодаря успешной работе безусловно талантливых и высококвалифи­цированных менеджеров компания преуспевает.

Вопросы для обсуждения

1. Охарактеризуйте стиль руководства, которого придерживается Т. Келли. Является ли данный стиль эффективным?

2. Каковы, по вашему мнению, позитивные и негативные моменты такого стиля руководства?

3. Хотели бы вы работать под руководством такого начальника?

4. Как бы вы отнеслись к тому, чтобы Тед Келли работал под ва­
шим руководством?