Оценка внутренних возможностей организации

Случается так, что предприятие в состоянии правильно оценивать рыночные возможности (внешнюю среду), но не может ими воспользоваться из-за отсутствия внутренних резервов. Кроме того, предприятие должно “найти место” на рынке. Иначе говоря, предприятие должно быть в состоянии обеспечить себе преимущества над конкурентами за счет своих внутренних возможностей.

Цель изучения внутренних возможностей - определить сильные и слабые стороны предприятия. Так как сильные и слабые стороны часто представляют собой всего лишь относительные характеристики, то выразить их с помощью абсолютных оценок не представляется возможным. По этой причине многие предприятия считают необходимым определить свои сильные и слабые стороны в виде специальных стратегических целей и программ.

Необходимо проводить анализ сильных и слабых сторон по всем важнейшим функциям предприятия. Рассмотрим некоторые из этих функций с точки зрения их роли в деятельности предприятия.

Функция торговли и сбыта. Возможности отдела сбыта всегда должны оцениваться исходя из их соответствия стратегическим программам. Например, могут возникнуть сомнения относительно адекватности существующей сети распределения задачам сбыта новых продуктов. Можно провести анализ качества исследований, касающихся рынка. Большое значение имеет уровень организации управления и компетентность персонала.

Функция производства. Необходимо посмотреть, соответствуют ли производственные процессы и квалификация персонала предусмотренным стратегическим планом целям по вопросу изготовления новых продуктов. Мы должны также проанализировать, как используется рабочее место и насколько загружено оборудование.

Функция финансов. Должен проводиться расчет различных финансовых показателей и их сравнение с аналогическими показателями других предприятий, можно также произвести расчет показателей за несколько лет, выявить тенденции. Необходимо знать тенденции в деятельности органов управления финансовой деятельности. Опытный финансист может сыграть важную роль в процессе стратегического планирования.

Функции персонала. Успех или неудача большинства стратегических программ зависит от квалификации персонала, преобладающих взглядов и ценностей, от суждений высшего руководства. Все уязвимые места персонала должны определяться и устраняться до начала выполнения стратегических программ.

При оценке внутренних возможностей должны выявляться также те области, в которых предприятие особенно сильно. Для того, чтобы иметь преимущества в конкурентной борьбе, предприятие должно быть в чем-то сверхсильным: структура цены, качество продуктов...

Данные, полученные в ходе анализа внутренних возможностей, затем сопоставляются с требованиями стратегического планирования. В результате может оказаться, что предприятие не в состоянии воспользоваться некоторыми новыми возможностями. Анализ такого типа очень полезен, поскольку он помогает избежать постановки нереалистических целей.

Следует помнить, что основной целью стратегической программы является развитие своих возможностей для удовлетворения нужд потребителя. Для этого предприятие должно быть в состоянии работать лучше своих конкурентов. Это может быть достигнуто через поиск тех внутренних возможностей, которые отвечают стратегической позиции предприятия на данный момент.

Постановка целей

Цели определяют направление, в котором мы движемся, а сроки достижения, к чему стремимся.

Стратегический план должен отражать не только долговременные цели, но и те цели, которые рассчитаны на ближайший период. Для этого требуется соотнесение внутренних неиспользованных возможностей с фактической конъюнктурой рынка. Этот процесс является повторяющимся.

Жизнеспособные цели отличаются следующими основными характеристиками:

Во-первых, должна устанавливаться определенная взаимосвязь долговременных целей и задач ближайшего момента. Всегда существует опасность, что в попытках добиться осуществления ближайших задач долговременные цели просто забудутся. Как только это происходит, долговременное планирование перестает существовать.

Во-вторых, эти цели должны периодически пересматриваться для того, чтобы иметь уверенность в том, что внутренние возможности соответствуют имеющимся условиям:

Цели должны вытекать из ответов на вопрос: "Что собой представляет наше предприятие, каким оно будет и каким ему следует быть?" Цели не являются абстрактными. Цели – это обязательства в отношении действий, посредством которых будет реализовываться главная задача данного предприятия. Они выступают также в роли стандартов, на которые ориентируется вся работа. Другими словами, цели – это фундамент стратегии.

Цели должны быть функциональными, т.е. такими, чтобы они могли служить как основной деятельностью, так и быть стимулом к работе и достижениям.

Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. При их постановке должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, они должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

Необходимо ставить много целей, а не одну.

Цели необходимы для всех сфер, от которых зависит жизнеспособность всего предприятия в целом. Специфика целей и задач в каждой области зависит от каждого отдельного предприятия. Однако те области деятельности, где необходима постановка целей – одни и те же для всех предприятий, поскольку жизнеспособность любого из них зависит от одинаковых факторов. Сказанное является ключом к прогнозированию действий конкурентов.

Исходя из этих определений, можно заключить, что цели нужны во всех функциональных областях, будь то торговля, производство, распределение трудовых, материальных и денежных ресурсов. Прибыль же – это не цель, а необходимое требование. Без прибыли организация не может функционировать. Прибыль должна покрывать все затраты и обеспечивать дополнительный доход инвесторам за предпринятый риск.

Следует сказать, что формальным механизмом для превращения целей в фактические результаты является процесс составления бюджета. С помощью бюджета осуществляется контроль и создается система обратной связи, необходимая для управления. Процесс составления бюджета делает возможным переход от целей к действиям и гарантирует, что любые отклонения от плана не ускользнут от внимания органов управления. Руководство может в таких случаях скорректировать свои действия или изменить цели, как того требуют обстоятельства.