Управление конфликтами и стрессами

Сущность и типы конфликтов

Конфликт (от лат. сопШсШз — столкновение) — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений или взглядов противоборствующих сторон.

Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в ор­ганизациях даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт по­могает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффектив­ным. Следовательно, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотруд­ничества и эффективности принятия решений.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффек­тивно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и груп­пой, межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному чело­веку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения прин­ципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный кон­фликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт чаще всего происходит в виде борь­бы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Он может проявляться как столкнове­ние между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

3. Конфликт между личностью и группой. Производственные груп­пы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым

удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отлича­ющуюся от позиции группы.

4. Межгрупповые конфликты возникают между группами (фор­мальными и неформальными), а также часто они происходят между ли­нейным и штабным персоналом, между функциональными группами (на­пример, между отделом сбыта и производством по поводу количества производимой продукции).

Причины конфликтов

Каковы же причины конфликтов?

1. Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограни­чены, поэтому руководство должно решать, как распределить материа­лы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необ­ходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграниче­ние прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или трой­ное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вы­нужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности
по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Назревающий кон­фликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделе­ния и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача инфор­мации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и до­вести до сведения подчиненных точное описание должностных обязан­ностей.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности под­чиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Отсюда одни работники недогружены работой, а другие перегружены, в силу чего появляется кон­фликтная ситуация.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате возникают

«доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоци­рует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должност­ных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требова­нию руководителя, также могут привести к конфликту. Особенно остро проявляется этот конфликт в случае, когда руководитель склонен к бюро­кратическим процедурам.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характе­ристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менед­жера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к спра­ведливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, пуб­личный «разнос» и т.п.

10. Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями
руководителя:

—его неподготовленность, неопытность в работе с людьми;

—недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.д.);

—недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);

—неумение, нежелание признать допущенную ошибку;

—завышенная требовательность;

—несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;

—низкий культурный уровень;

—недостатки в организации собственного труда и работы под­чиненных и др.

Руководитель любого ранга наряду с уяснением задач, функций, обстановки обязан изучать людей, призванных выполнять эти задачи, создать объективный образ каждого, чтобы иметь возможность сделать вывод о способностях своих подчиненных и о том, как они могут про­явить себя в различных жизненных ситуациях. При этом руководитель должен иметь в виду, что личности в зависимости от склада характера делятся на следующие категории:

а) конфликтный человек, т.е. не могущий жить без конфликтов,— это его хобби. Таких людей принято называть конфликтогенными;

б) человек, конфликтующий лишь при определенных обстоятель­
ствах, который создает конфликтную ситуацию, а сам не принимает уча­
стия в ней. Это человек скрытный, иначе ситуативно-конфликтный;

в) человек, недостаточно подготовленный или не имеющий опыта
работы,— это, как правило, молодой специалист, выпускник учебного
заведения с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющий прак­
тическими навыками и умениями;

г) человек, у которого способ достижения цели определяется един­
ственным принципом — «любые средства хороши». Такие люди не останав­
ливаются ни перед чем ради конечного результата.

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфунк­циональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональ­ных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению данной проблемы, что сводит к минимуму возникающие трудности (например, враждебность, несправедливость и т.д.) в осуществлении ее решения, располагает сторо­ны к сотрудничеству. Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к дисфункциональным последствиям.

Возможные последствия конфликтов, которые мешают достиже­нию целей:

—приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сферы в межличностные отношения. На конфликты и переживания по их по­воду тратится около 15% рабочего времени, таким образом, снижается производительность труда;

—конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;

—появляются неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;

—возрастает неоправданная конкуренция, наблюдается сокрытие информации;

—формируется представление о другой стороне как о враге.

Управление конфликтом

Современный руководитель должен уметь правильно предупредить возникновение конфликтных ситуаций, а также без ущерба для дела успешно разрешить их. Для этого необходимо изучать процесс развития каждого конкретного конфликта, знать его динамику (этапы развития).

Конфликт в своем развитии может проходить следующие этапы:

1) фоновое предконфликтное состояние;

2) развитие конфликта на интеллектуальном уровне;

3) открытое противоборство сторон, характеризующееся бурными эмоциональными реакциями;

4 ) этап применения санкций, разрешение конфликта;

5) неустойчивое переходное состояние, связанное с переживани­ями по поводу применения санкций;

6) устойчивое послеконфликтное состояние.

Руководитель должен ориентировочно знать, на каком этапе раз­вития в данный момент находится конфликт. Следует определить коли­чество и степень участия в нем сотрудников, установить повод, причину конфликта и с учетом возможностей каждого участника (или группы) начать управлять им. При этом руководитель должен иметь в виду, что управлять надо не тем, что разъединяет стороны, а тем, что их объединя­ет, постараться развить эти положения, расширить их. Он должен знать, что для определения метода воздействия необходима соответствующая ситуация, обстановка. Необходимо локализовать эмоции участников конфликта, для чего особое внимание нужно сосредоточить на деле, а не на людях, предусмотреть возможность безболезненной «капитуляции» обеих сторон.

После резкой критики рекомендуется небольшая похвала. Надо найти решение, устраивающее всех, для этого следует воспользоваться нейтральной позицией, дабы не допустить преимущества одной из сторон еще до начала разговора о конфликте. Безусловно, необходимо сразу определить лиц, на которых можно опереться при проведении меропри­ятий по ликвидации конфликта. Это должны быть члены коллектива, полностью поддерживающие руководителя и пользующиеся непререка­емым авторитетом.

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов:

—глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;

—создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;

—формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;

—привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;

—введение нового сотрудника в атмосферу организованности, дело­витости, взаимной требовательности и благожелательности;

—воспитание психологической устойчивости против отрицатель­ного влияния лиц с антиобщественной направленностью;

—своевременное реагирование на проявление профессиональной Деформации;

—предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или по­нуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;

—совершенствование организации труда.

Опираясь на рекомендации социальных психологов, необходимо при разрешении конфликтов стараться не обижать людей, беречь их нерв­ную систему от стрессов. Поэтому лица, которым руководитель доверит разбирательство по возникшему конфликту, должны обладать авторите­том и чувством справедливости. Следует способствовать созданию такой психологической атмосферы, при которой участники конфликта убеди­лись бы в его вредности для работы, личных взаимоотношений и добро­вольно перешли к переговорам. Надо по возможности постараться пере­вести конфликт из эмоционального русла в интеллектуальное. Это позволит его участникам понять другую сторону и быстрее приведет к его разрешению.

Существует несколько типичных вариантов разрешения конфликт­ных ситуаций:

1) выработка совместных решений при возникновении конфликт­
ных ситуаций. Он рекомендуется в случае:

—если каждый из подходов слишком важен и не допускает компро­миссных вариантов,

—когда необходимо преодолеть негативные эмоции,

—если представляется важным укрепление сплоченности под­чиненных;

2) компромиссный подход к разрешению конфликтной ситуации,
когда:

—приводятся равные аргументы в пользу взаимоисключающих по­зиций,

—требуется временное урегулирование проблем,

—необходимо принять срочное решение при дефиците времени,

—директивные утверждения своей точки зрения не приводят к успеху;

3) утверждение своей точки зрения в конфликте. Он рекомендуется:

—когда требуются решительные и быстрые меры в случае непред­виденных ситуаций,

—при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими дирек­тивный (нажимной) стиль руководства;

4) изменение своего мнения в конфликтной ситуации. Он применя­
ется, если:

— предмет разногласия более существен для подчиненных, чем для
руководителя, и требуется удовлетворение их притязаний, восстанов­
ление обстановки сотрудничества и взаимопонимания,

—наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности,

—появились более сложные проблемы по сравнению с той, которая рассматривалась в данный период,

—необходимо признать собственную неправоту;

5) игнорирование конфликта. Он считается целесообразным в том случае, когда:

—источник разногласий несуществен,

—подчиненные сами могут успешно его уладить,

—необходимо время для его разрешения,

—предмет конфликта уводит в сторону от других, более важных служебных задач,

—в процессе решения конфликта усугубляется обстановка отчуж­денности, непримиримости.

В обобщенном виде алгоритм деятельности руководителя в конф­ликтной ситуации можно представить в виде следующей последователь­ности (рис. 11.1 на с. 160).

Таким образом, конфликтологическая грамотность руководителя — важное условие его профессиональной деятельности. Профилактика конфликтов и их конструктивное разрешение не только способствуют формированию здорового морально-психологического климата в кол­лективе, но и обеспечивают эффективное достижение производствен­ных целей.

Управление стрессами

Стресс (от англ. згтезз — туго натянуть) — это состояние напряже­ния, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс — довольно часто встречающееся явление (повышенная раз­дражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако чрезмерный стресс создает проблемы как для отдельных членов производственного коллектива, так и для организации в целом. В этой связи важно научить­ся различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен. В общем смысле стресс можно определить как ситуацию, когда требования, предъявляемые к трудовой деятельно­сти, превышают способности персонала.

Стресс может оказывать на персонал как положительное, мобилизу­ющее влияние, так и отрицательное (дистресс), вплоть до полной дезор­ганизации его деятельности. Поэтому оптимизация организационного поведения в менеджменте должна предусматривать не только комплекс мер, предупреждающих причины возникновения стресса, но и действия,

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ И РАЗРЕШЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНОГО КОНФЛИКТА

АНАЛИЗ ПОВОДА И ПРИЧИНЫ

■ повод лежит на поверхности, а причина нередко маскируется;

■ определение зоны служебной, деловой и неслужебной, личной конфликтности

ПСИХОПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

■ на стадии возникновения противоречия, расхождения во взглядах, когда это выражается в плохом настроении, подавленности, недовольстве, целесообразно использовать неофициальный разговор, инди­видуальную беседу, применение элементов юмора и т.п.;

■ уважение точки зрения и мнения собеседника;

■ умение тактично опровергать слова собеседника и в корректной форме предлагать свою точку зрения;

■ умение спокойно воспринимать критику и критиковать не слова, а дела;

■ способность быстро признавать свои ошибки и приносить извинения;

■ определение сферы выясненного и выяснение, устранена ли причина конфликтной ситуации

УЧЕТ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ УЧАСТНИКОВ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИСТИННЫХ ЦЕЛЕЙ И ПРИЧИН

СОЗДАНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО РАВНОВЕСИЯ

СОБЛЮДЕНИЕ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ТАКТА ПРИ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТА

■ внимательно слушать собеседника, не перебивая его и не отвлекаясь;

■ показать подчиненному, насколько ему самому выгодно прекращение конфликта;

■ дать возможность подчиненному выговориться и тем самым уменьшить силу отрицательных эмоций