Бизнес-процессы в управлении изменениями

Модуль 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Тема 4. Процессный подход к управлению изменениями

Функциональный и процессный подходы в управлении. Понятие бизнес-процесса, его виды. Этапы описания бизнес-процессов. Подходы к оптимизации бизнес-процессов в организации. Принципы управления процессом изменений. Способы организации процесса проведения изменений в организации: специальные проекты и задания, целевые и рабочие группы, эксперимент, показательные проекты, новые организационные подразделения, новые формы организации труда. Процессные модели проведения изменений: «переходного периода», «постепенного наращивания», модель «EASIER», их особенности и различия.

Подходы к управлению изменениями.

Методология управления изменениями в организациях разрабатывается с применением различных подходов. Единство цели позволяет объединять различные подходы, которые дополняют и поддерживают друг друга.

Таблица 4.1

Подходы и методология управления изменениями

Подход	Методо-логия	Сущность и содержание управления изменениями
Систем-ный	Органи-зационное проекти-рование	Все элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления. При совершенствовании организации важно установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом
Функцио-нальный	Функцио-нально-стоимост-ной анализ	Данный подход является инструментом обновления объекта управления путем либо новой разработки, либо совершенствования и позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления ассортимента продукции, модернизации изделий, провести организационные преобразования
Струк-турный	Реструкту-ризация	Предполагает осуществление комплекса мероприятий, связанных с изменением организационно-структурного статуса отдельных подразделений, включающих выявление «точек роста» (наиболее эффективных и быстро окупаемых направлений бизнеса), преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, комплексное приведение условий функционирования организации в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития
Интегра-ционный	Трансфор-мация	Организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, создание, объединение, рекомбинация и ликвидация организации)
Поведен-ческий	Организа-ционное поведение и корпора-тивная культура	Способствует росту эффективности, повышению качества принимаемых решений и увеличению адаптивности к будущим изменениям, повышает уровень гуманизации и способствует росту осведомленности работников, их участию в управлении и влиянию на развитие организации, главная цель состоит в интеграции индивидуальных и организационных идей
Процес-сный	Реинжи-ниринг	Поиск и внедрение радикальных изменений, быстрое изменение стратегических процедур производственного характера с целью оптимизации рабочих потоков и производительности, радикальная перестройка как структуры предприятия, так и его процедур, идентификация процедур, являющихся стратегическими для организации, соответствующими ее ценностям, задачам и приоритетам

Бизнес-процессы в управлении изменениями

Бизнес-процесс(БП) — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель процесса может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации. Именно потребитель явным или неявным образом задает требования к процессу и, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Результат бизнес-процесса— это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Необходимо спроектировать результаты бизнес-процессов заранее.

У бизнес-процесса должен быть владелец, который управляет процессом и отвечает за его результат. Владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса. В больших компаниях также назначается менеджер процесса, который осуществляет оперативное управление.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Более подробная классификациябизнес-процессов имеет следующий вид:

1) основные процессы – ориентированы на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода;

2) сопутствующие процессы - ориентированы на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода;

3) вспомогательные процессы - предназначены для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт;

4) обеспечивающие процессы - предназначены для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт;

5) управляющие процессы - охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом;

6) процессы развития – направлены на совершенствование производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов: управляющие процессы (вместе с процессами развития); основные процессы (вместе с сопутствующими); вспомогательные процессы (включающие и обеспечивающие).

В деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов, классификация нужна, чтобы их как-то структурировать. При этом часто встречается, что один и тот же процесс может быть отнесен к разным по классификации типам (управление персоналом – вспомогательный, управляющий).

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы. Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. И наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

Описание бизнес-процессов выполняется в несколько этапов, например:

1) определение целей и задач (для чего именно необходимо описание БП: оптимизация, инновация и т.д.), ответственные за данный этап - топ-менеджеры;

2) формирование рабочей группы (специалисты не только одной, но и нескольких сотрудничающих между собой организаций, эксперты по направлению);

3) разработка соглашения по бизнес-моделированию, приобретение и устанавливают программный продукт, необходимый для бизнес-моделирования;

4) определение владельцев процесса;

5) разработка плана описания на основе степени сложности бизнес-процессов, специфики деятельности компании и других факторов.

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

- постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

- кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках стандартов по качеству. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.