Управление проектами организационных изменений и методы преодоления сопротивления изменениям

Задание 3.1.

Изучите содержание приведенной статьи аналитического отдела консалтинговой фирмы и ответьте на вопросы.

Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и невозможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение «хорошего начальника» и «любимой работы». Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий.

Действительно, мотивационная составляющая в трудовом процессе играет далеко не последнюю роль. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям:

- некачественный труд и частый брак;

- долговременные и частые сбои в производственном процессе;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе;

- чрезмерно высокая текучесть кадров;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- высокая конфликтность как между руководителем и подчиненными, так и между самими сотрудниками;

- негативное и халатное отношение к труду;

- организационная неразбериха;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.

Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. И тут уж, как говориться, руководители «играют» на мотивации работников в зависимости от уровня развитости фантазии: одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и соцпакетом, другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем времени, третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья. Безусловно, все перечисленное может дать определенный результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя. Мотивация сотрудников – дело тонкое и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностей.

Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить, на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.

Деятельность мотивирована, т.е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов – восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов.

Поведение человека в определенные момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т.е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, т.е. становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, т.е. с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

Мотив остается действенным до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволяют условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно сталкивается с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т.е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последствия уже имевшей место мотивации.

Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы и даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.

Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение заработной платы в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учет индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

Вопросы:

1. На активизацию каких элементов процесса мотивации (рис. 1) ориентируются авторы статьи?

Рис. 1. Элементы процесса мотивации

2. Каким образом авторами статьи учитываются психологические свойства человека в реализации предлагаемого ими механизма мотивации персонала?

3. Насколько полно авторами статьи использован существующий арсенал средств мотивации персонала?

4. Использование каких методов и средств может, на ваш взгляд, повысить эффективность предлагаемого в статье механизма мотивации персонала?

Задание 3.2.

Заполните таблицу 4.

Таблица 4

Факторы мотивации персонала по этапам жизненного цикла организации

Характеристика	Рождение	Рост	Зрелость	Старение
Цель этапа	Выживание и укрепление жизнеспособности	Получение прибыли любой ценой, ускоренный рост, выживание за счет жесткого руководства	Рост продаж, захват сегмента рынка, сбалансированный рост, формирование имиджа фирмы, организационной культуры, идеологии	Сохранение достигнутых результатов. Сохранение прибыли, удержание сегмента рынка
Политика изменений	Проб и ошибок, директивная	Директивная, политика переговоров	Аналитическая политика, политика постановки общих целей	Аналитическая и директивная политика
Доминирующие потребности
Теории мотивации

Задание 3.3.

Укажите, в каких ситуациях следует использовать приведенные в таблице 5 методы преодоления сопротивления изменениям.

Таблица 5

Адресат методов преодоления сопротивления

Метод	Ситуации, при которых обычно используется данный метод
Информирование и общение
Участие и вовлеченность
Переговоры и соглашения
Манипуляции и кооптации
Моббинг, буллинг

Задание 3.4.

Спрогнозируйте возможные последствия сопротивления изменениям и запишите их в третью графу таблицы 6.

Таблица 6

Последствия сопротивления изменениям

Содержание сдерживающей силы	Причина возникновения	Последствия сопротивления
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений
Неправильное понимание последствий изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений, отсутствие достоверной информации
Различное восприятие нововведений	Неадекватное восприятие планов; отсутствие достоверной информации
Нарушение привычек, традиций, ценностей	Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые нарушают сложившиеся традиции
Наличие прошлых обид	Отсутствие действий для устранения прошлых недоразумений
Сомнения в технологии проведения изменений	Недоверие компетентности инициаторов изменений
Желание сохранить дружеские отношения, которые могут быть нарушены в результате изменений	Приверженность неформальной группе

Задание 3.5.

Опишите характерные для этапа старения жизненного цикла условия функционирования организации, спрогнозируйте причины потенциальных сопротивлений изменениям и спроектируйте адекватные им методы преодоления сопротивления.