Особенности современного этапа в развитии управления персоналом
В ходе развития деловых организаций управление персоналом
претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два
главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и
управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном
случаемежду этими очень близкими понятиями не будет проводиться
особых различий). В ходе эволюции производства глобальные
технологические и структурные изменения, повышение уровня
конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и
приватизация привели к перерастанию управления персоналом из
кадровой функции в управление человеческими ресурсами.
В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и
постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в
постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу
организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об
организационных формах управления персоналом, например,
делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же
состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по
сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?
Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной
конкуренции наиболее важными факторами национальной
конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,
как считали приверженцы классической экономической теории, а
высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а
также научная база.
Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из
важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее
целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние
организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха
в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят
экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу
необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как
системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию
организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При
этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий
аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.
Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом
секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более
высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью
удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше
система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных
случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность
трудом.
Основные отличия современного, более высокого этапа управления персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально представлены в табл.1.
В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит в
сферу компетенции непосредственно президента компании или его
первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех
уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо
соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,
что усилия руководителей, действующих в единстве со службой
персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,
стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в
данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и
стратегических целям.
Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на
качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение
коллективных, групповых методов организации труда в целях
формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и
ответственности, а также сотрудничества работников. На основе
эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих
управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:
- занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками
своей компании;
- забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;
- устранение статусного разрыва между руководителями и
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных
ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);
- обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;
- поощрение открытого делового общения, обоснованности и
доказательности решений, участия работников в принятии решений;
- увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;
- обучение работе в команде и формирование соответствующей
культуры;
- участие работников в прибыли компании (получение работниками
определенной доли прибыли компании);
- повышение квалификации работников.
Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного
этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:
1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;
2) его вовлечение в определение стратегии и организационной
структуры компании;
3) участие всех линейных руководителей в реализации единой
политики и решении задач в области управления персоналом;
4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых
при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и
на всех уровнях корпорации;
5) системное, комплексное решение вопросов управления пер-
соналом и всех других стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации.
Движения от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами - достаточно длительный процесс.
И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитии
управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и
увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие
компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в табл.2.
По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские – II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и Восточной Европы – в основном между I и III стадиями.
Процесс трансформации функций управления персоналом
продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в
эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже
рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.
Эти тенденции таковы:
1) переход от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами, т. е, от вертикального управления, централизованной кадровой
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей
линейное управление; от планирования персонала как реакции на
производственные планы к планированию человеческих ресурсов,
полностью интегрированному в корпоративное планирование;
2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в
стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой
политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в
формировании и реализации стратегии организации;
3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к
интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом
линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего
человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь
со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,
управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи
линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных
ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся
высококвалифицированными советниками и консультантами
руководителей разных уровней, помогающими им решать общие
проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и
осуществлении различных организационно-культурных изменений;
4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и
интегративный характер функции управления персоналом, более широкое
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также
повышение ее консультативного характера приводят к необходимости
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог
быть практически любой ответственный человек (часто из военных--
отставников), способный управлять небольшим штатом служащих
невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и
интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена
управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,
мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала
делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха
компании;
5) повышение значимости управления изменениями среди функций
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к
изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а
основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются
люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших
функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и
организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как
от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и
специалистов служб персонала более высокого уровня образования,
творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,
способности переучиваться;
6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства,
развитие международных связей, кооперации и интеграции делают
необходимым развитие многонациональных коллективов с различной
системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но
динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих
развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;
7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления
социального партнерства и регулирования трудовых отношений.
Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и
взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и
наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех
участников производства для достижения общих корпоративных целей.
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании
его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;
8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного
доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
сохранение занятости (это заложено в систему мотивации
высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,
повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых
результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
справедливое распределение доходов от повышения производительности
между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации
эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за
явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в
достижение целей организации. Эффективное использование новых
принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления
персоналом;
9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих
ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как
повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в
области подготовки компетентных работников, поэтому развитие
сотрудников становится все более важной задачей управления
персоналом.
Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении
функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее
значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает
повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую
сферу управленческой деятельности.
Вторая часть РГР
2.1 Ответы на вопросы
2.1.1Ситуация. Представительство зарубежной компании-агенство, оказывающее услуги по подбору персонала работает на казахстанском рынке два года. 90 % клиентов компании- иностранные фирмы. Популярности среди казахстанских организаций она не имеет. Доля рынке составляет 1 %. Оно ставит своей целью увеличение доли на рынке путем расширения клиентуры главным образом за счет казахстанских фирм.Предложите возможные варианты реализации этой идеи.
В современных условиях, когда конкуренция обостряется, привлечение клиентов и завоевание новых рынков возможно только в результате совершенствования производства, внедрения современных технологий и НОУ ХАУ.
Иностранные специалисты из стран Западной Европы обладают знаниями, опытом и другими необходимыми качествами, которые требуются и которых так не хватает предприятиям в Казахстане для того, чтобы сделать качественный рывок и подняться на новый технологический и технический уровень.
В настоящее время в странах Западной Европы многие производства переносятся на развивающиеся рынки. Вслед за этим происходит миграция специалистов из развитых стран в развивающиеся. Многие специалисты являются носителями передовых знаний и технологий, но не могут найти своим знаниям и опыту применение у себя на родине, поэтому они с удовольствием принимают предложения о работе из других стран. Стоимость этих специалистов в настоящее время не высокая, что делает их конкурентоспособными на Казахстанском рынке труда.
В большинстве случаев компания по подбору персонала не ограничиваются только услугой подбора. Среднестатистический ассортимент кадровой компании имею следующий набор услуг:
1. Подбор персонала
2. Оценка персонала
3. Обучение персонала
4. Аттестация персонала
5. Разработка методов и программы мотивации персонала
6. Разработка оптимальной штатной структуры, написание должностных инструкций
7. Разработка и внедрение корпоративной культуры.
Некоторые компании уже выходят за грани традиционного понимания кадрового консалтинга и предоставляют такие услуги, как:
· вывод персонала за штат,
· предоставление менеджера по подбору персонала на время/проект – «имплант»,
· аутплейсмент - услуги по трудоустройству сотрудников, попавших под сокращение (к таким услугам чаще всего прибегают крупные компании с развитой корпоративной культурой);
Чаще всего клиентами кадровых компаний являются крупные организации, с большим бюджетом на подбор персонала. В последнее время прослеживается тенденция, что услугами кадровых компаний стали пользоваться средний и малый бизнес.
Кадровые компании в разное время использовали разнообразные схемы оплаты:
- 50/50 (половину стоимости оплачивает работодатель, половину – соискатель),
- 25% - сразу, остальные – после выхода на работу;
- 1/3 часть – сразу, 1/3 часть – после выхода на работу и 1/3 после прохождения испытательного срока.
Таким образом, изучение рынка кадрового консалтинга позволило выделить следующие специфические особенности, которые необходимо учитывать при разработке концепции новой услуги и стратегии ее выведения на рынок.
Во-первых, рынок подбора персонала сильно сегментирован, в среднем одна компания-работодатель сотрудничает с 2-мя (максимум 3-мя) агентствами по подбору. Следовательно, кадровой компании сложно увеличить долю рынка в сфере подбора персонала. Для этого необходимо выходить на новые рынки.
Во-вторых, соискатели негативно и с большим недоверием относятся к компаниям, которые берут деньги за трудоустройство. Следовательно, для завоевания репутации как надежного партнера при трудоустройстве компании придется затратить много усилий и средств, формировать базу рекомендаций.
В-третьих, стремительное развитие экономики Казахстана формирует благоприятную почву для услуг по трудоустройству. Компаний становиться все больше и соискателям труднее ориентироваться на рынке. Уходит тенденция трудоустройства по знакомству. Конкурс на вакантные должности растет, увеличивается конкуренция среди соискателей.
В-четвертых, изменилось отношение к работе. Если раньше это было лишь средством заработка, то сейчас работа становиться местом самореализации, а иногда и основной жизненной ценностью.
Для формирования нового предложения по трудоустройству был проведен анализ конкурентных услуг для соискателей, а так же анализ сильных и слабых сторон компании (посредством SWOT-анализа).
Для анализа рынка услуг по трудоустройству соискателей было использовано 2 вида источников: данные интернет-ресурсов и информация, полученная от менеджмента компании.
В результате был сформирован ассортиментный ряд услуг для соискателей, которые (в том или ином сочетании) можно встретить в кадровых компаниях:
1. составление резюме;
2. перевод резюме на иностранные языки (чаще всего – английский, немецкий, реже – французский, итальянский, чешский);
3. рассылка резюме по кадровым компаниям региона;
4. консультация соискателей по процессу прохождения собеседования.
Очень редко можно встретить услуги по копированию резюме на электронные носители (CD-диск, Flash-накопитель) и поиску открытых вакансий.
Наиболее распространенными являются услуги по составлению резюме и поиску открытых вакансий для соискателей. Разброс стоимости услуги по составлению резюме очень велик. Основными факторами, определяющими стоимость услуги, являются:
- репутация компании;
- размер компании;
- регион.
В Москве подобные услуги обойдутся в 1 500 – 2 500 рублей. В регионах стоимость варьирует от 500 до 1 500 рублей. При этом компании не гарантируют успешное трудоустройство и после выполнения работы не несут ответственность за соискателя.
Услуги по переводу резюме на иностранные языки встречаются реже и распространены в основном в Москве, Санкт-Петербурге и других городах России с численностью свыше 1 млн. человек. Это связано со структурой эмиграции российских граждан в страны Европы и Америки и структурой миграции специалистов внутри страны. Чаще всего услугой пользуются соискатели, желающие трудоустроиться в российские представительства международных компаний или в центральные офисы за рубежом. В среднем за перевод резюме соискателям придется заплатить от 500 до 1 000 рублей.
Рассылка резюме по кадровым компаниям точно так же представлена в крупных городах России. Например, в Москве резюме будет разослано в ТОП-100 кадровых компаний. В Нижнем Новгороде резюме будет отправлено в 50 крупнейших кадровых агентств. Стоимость услуги варьирует от 500 до 1 500 рублей.
Неоднозначная ситуация сложилась на рынке с услугой консультации соискателя по прохождению собеседования. Если агентство подбирает персонал для компании, то при заинтересованности в кандидатуре консультанты предоставляют эту услугу на бесплатной основе. Обучают кандидата эффективной самопрезентации, выделяют сильные стороны резюме, о которых стоит рассказать на собеседовании подробно, и слабые – которые нужно обходить на встрече с работодателем. В остальных случаях услуга предоставляется за деньги. В основном консультация направлена на соискателей с небольшим опытом работы или на соискателей, испытывающих трудности при трудоустройстве (пожилых людей, женщин с детьми, уволенных по статье и т.п.). Стоимость услуги так же неоднородна по регионам и увеличивается с ростом известности компании.
Заключение.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.
Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других – тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.
В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги – вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.
Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением, посвящена данная глава.
В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом.
Список литературы
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.
2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998.
3. Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:Юнити, 1998.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.:Инфра-М, 1998.
5. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем . бизнесе. – М.: Акалис,1996.
6. Есть такая профессия – управлять персоналом. ''Кадровый вестник''#3, 2000
7. Вожаков О. Задачи службы персонала при проведении изменений в компании. ''Кадровый вестник''#4, 2000
8. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый вестник''#5, 2000
9. Трошина Л. Рабочая сила. ''Управление персоналом'' #6, 2000
10. Прохорова Е.Роль дирекции по персоналу в решении бизнес-задач компании ''Кадровый вестник''#1, 2000
11. Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди! ''Управление персоналом'' #7, 2000
12. Искусство управления персоналом – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.
13. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. – 1997. - №25.
14. КоммерсантЪ. 1995.