Почему Одноминутные Выговоры работают

— Есть несколько причин, почему Одно­минутный Выговор столь эффективен. Во-пер­вых, — пояснил Одноминутный Менеджер, — Одноминутный Выговор обеспечивает немедлен­ную обратную связь. Вы высказываете челове­ку претензии сразу же после того, как замеча­ете его неправильное поведение. Не дело дер­жать камень за пазухой, накапливая отрица­тельные эмоции, по поводу чьей-либо плохой работы.

— Именно тот факт, — продолжал он, — что обратная связь обеспечивается немедленно, является важной составляющей эффективности Одноминутного Выговора. Если наказание за­паздывает, оно уже не может эффективно по­влиять на будущее поведение. Большинство ме­неджеров именно держат камень за пазухой; они накапливают свои претензии, чтобы в один прекрасный день, когда подойдет срок анализа деятельности или просто когда “пазуха” пере­полнится, выложить все карты на стол. Они обрушиваются на работников, перечисляя все то, что они делали неправильно за последние несколько недель или месяцев.

Молодой человек глубоко вздохнул и сказал:

— Это правда.

— А потом, — продолжал Одноминутный Менеджер, — менеджер и подчиненный начи­нают кричать друг на Друга, высказывая обоюд­ные претензии, или тихо расходятся, тая в серд­це ненависть. Работник в такой ситуации не чувствует обратной связи, не проникается тем, что и когда он сделал неправильно. Это факти­чески тот же стиль руководства “оставить од­ного и дергать”, о котором мы говорили выше.

— Я хорошо это знаю по себе, — ответил молодой человек. — И, конечно, хотел бы это­го избежать.

— Согласен с вами, — произнес менед­жер. — Только если менеджеры вмешиваются своевременно, они могут повлиять на поведе­ние работника так, чтобы он не ощущал себя раздавленным. Только так он сможет почув­ствовать обратную связь. Вот почему я всегда отношусь к анализу деятельности как к непре­рывному процессу, а не кампании, которую про­водят раз в год.

— Итак, одна из причин, почему Одноми­нутный Выговор работает, в том, что человек, получающий выговор, чувствует обратную связь, поскольку, когда менеджер высказывает претензии вовремя, они представляются более справедливыми и понятными, — обобщил мо­лодой человек.

— Да, — сказал менеджер. — И, кроме то­го, когда я выношу Одноминутный Выговор, я никогда не задеваю чувства собственного до­стоинства человека, не нападаю на его лич­ность. Поскольку его личное достоинство не подвергается сомнению, он не ощущает необ­ходимости защищаться. Я выговариваю только за поведение, за неверное действие.

— Очень часто, дисциплинируя людей, ме­неджеры топчут личность. Цель же Одноминут­ного Выговора — сохранить личность, устра­нив лишь неверное действие,

— Вот почему вторую половину выговора вы превращаете в похвалу, — сказал молодой человек. — Поступки человека плохи. Но сам он хорош.

— Да, — согласился Одноминутный Ме­неджер.

— А почему бы вам не поменять местами эти половины — сначала хвалить, а потом уп­рекать? — предложил молодой человек.

— По какой-то причине это не срабатыва­ет, — возразил менеджер. — Некоторые люди называют меня “приятным и суровым” менед­жером. Но точнее было бы назвать меня “су­ровым и приятным”.

— Суровый и приятный, — повторил моло­дой человек.

— Да. Это старая философия, подтверждае­мая тысячелетним опытом. Она хорошо иллю­стрируется историей, происшедшей в Древнем Китае. Как-то один император решил назна­чить себе заместителя. Он назвал его первым министром и сказал ему следующее: “Почему бы нам не разделить обязанности? Ты будешь наказывать, а я вознаграждать”. Первый ми­нистр ответил: “Прекрасно. Я буду только на­казывать, а вы вознаграждать”

— Кажется, мне эта история начинает нра­виться, — сказал молодой человек.

— Обязательно понравится, — ответил Од­номинутный Менеджер с понимающей улыбкой.

— Вскоре, — продолжал менеджер, — этот император заметил, что, когда он кого-то про­сит что-либо сделать, тот может сделать, а мо­жет и не сделать. Однако когда свое слово вставляет первый министр, люди спешат вы­полнять. Тогда император вызвал к себе перво­го министра и сказал ему: “Почему бы нам опять не разделить задачи? До сих пор ты за все наказывал. Теперь я буду за все наказы­вать, а ты вознаграждать”. Так император и первый министр поменялись ролями. И спустя месяц первый министр стал императором. Им­ператор был приятным человеком, мягким, до­брым, а тут начал за все наказывать. Люди сказали: “Что случилось с этим старикаш­кой?” — и свергли его с престола. Когда за­шел разговор о том, кем его заменить, люди сказали: “Все знают, кто сейчас самый добрый — первый министр” — и объявили его им­ператором.

— Это правдивая история? — спросил молодой человек.

— Какая разница? — смеясь, ответил Од­номинутный Менеджер. — А если серьезно, — добавил он, — я знаю одно. Если ты сначала суров, а потом проявляешь мягкость и под­держку, это срабатывает.

— А у вас есть более современные примеры того, где можно применять Одноминутные Вы­говоры, кроме менеджмента? — спросил моло­дой человек мудрого менеджера.

— Да, конечно, — ответил тот. — Я приве­ду два примера: решение серьезных поведенче­ских проблем у взрослых и приучение к по­рядку детей.

— Что вы называете “серьезными поведен­ческими проблемами у взрослых”? — спросил молодой человек.

— Алкоголизм, например, — ответил менед­жер. — Примерно тридцать лет назад один на­блюдательный священник открыл технику, кото­рую сейчас называют кризисным вмешательством. Он сделал это открытие, помогая жене врача. Она лежала в больнице в критическом состоянии

и медленно умирала от цирроза печени, но про­должала отрицать, что у нее проблема с пьянст­вом. Когда вся семья собралась у ее постели, этот священник попросил каждого из родных опи­сать конкретные случаи пьянства, какие ему до­водилось наблюдать. Это очень важная часть Од­номинутного Выговора. Прежде чем выговаривать кому-то, вы должны сами наблюдать поведение, за которое корите, а не полагаться на чьи-то на­блюдения. Никогда не прибегайте к выговорам, основываясь на “слухах”.

— Интересно... — вмешался молодой че­ловек.

— Дайте мне закончить. После того как все члены семьи описали конкретные ситуации, свя­щенник попросил каждого из них сказать жен­щине, что они чувствуют по поводу этих собы­тий. Тесно сбившись вокруг больной, они один за другим начали объяснять ей, что она делала, во-первых, и что они по этому поводу чувст­вовали, во-вторых. Они были рассержены, рас­строены, смущены. А потом они говорили ей, как они любят ее, прикасались к ней и ласково говорили, как они хотят, чтобы она выздорове­ла и снова смогла наслаждаться жизнью. И что именно поэтому они так сердятся на нее.

____________

— Звучит так просто, — сказал молодой человек, — тем более, когда речь идет о такой сложной проблеме, как пьянство. Это по­могло?

— Поразительным образом, — ответил Од­номинутный Менеджер. — А сейчас центры кри­зисного вмешательства множатся по всей стра­не. Разумеется, все это не так просто, как я вкратце описал. Но эти три компонента — го­ворить людям, что они сделали неправильно, говорить им, что вы по этому поводу чувствуе­те, и напоминать им, какие они достойные лю­ди и как вы цените их, приводят к заметным улучшениям в поведении людей.

— Это невероятно, — сказал молодой че­ловек.

— Однако это так.

— Вы сказали, что приведете два примера того, как люди с успехом применяют методы наподобие Одноминутного Выговора, — напом­нил молодой человек.

— Да, конечно. В начале 1970-х годов один калифорнийский психиатр сделал такое же уди­вительное открытие в отношении детей. Он мно­го читал об эмоциональных узах, связываю­щих людей. Он знал, что людям нужно. Им нужно общаться с теми людьми, которые забо­тятся о них, которые ценят их просто за то, что они люди.

— Этот врач также знал, что людям необ­ходимо, чтобы все вещи назывались своими именами, чтобы их останавливали, открыто гово­рили, что они ведут себя неправильно.

— Как это все реализуется на практике? — поинтересовался молодой человек.

— Он учил каждого родителя устанавливать физический контакт с ребенком — положить ру­ку ему на плечо, коснуться его руки, посадить на колени, если он еще маленький. Потом родитель недвусмысленным образом говорит ребенку, что конкретно он сделал неправильно и что он, ро­дитель, по этому поводу думает и чувствует. (Как видите, это очень похоже на то, что делали у постели больной женщины члены ее семьи.) На­конец, родитель замолкает на несколько секунд — чтобы ребенок прочувствовал, что ощущает ро­дитель. Потом родитель говорит ребенку, как тот ценен и важен для него.

— Видите ли, управляя людьми, — продол­жал менеджер, — очень важно помнить, что поведение и личность человека — не одно и то же. Истинную ценность имеет личность, управляющая своим собственным поведением. Это справедливо как по отношению к менеджерам, так и к людям, которыми они управляют.

— Если вы понимаете это, — сказал менед­жер, указывая на одну из своих самых люби­мых памяток, — вы подберете ключ к действи­тельно эффективному выговору.

Мы — не только наше поведение.

Мы — люди, управляющие своим поведением.

— Если вы понимаете, что управляете людь­ми, а не их недавними поступками, — заклю­чил менеджер, — вы управляете успешно.

— Создается впечатление, что за такого ро­да выговором кроется больше заботы и ува­жения, нежели упрека, — сказал молодой че­ловек.

— Я рад, что вы заметили это. Ваши Одно­минутные Выговоры будут по-настоящему ус­пешными, если вы будете реально заботиться о благополучии человека, которого упрекаете.

— Это напомнило мне слова мистера Ливая, — сказал молодой человек. — Он расска­зал, что во время похвалы вы хлопаете его по плечу, или пожимаете руку, или каким-то иным образом устанавливаете физический контакт. И сейчас вы говорите, что родителям предлагает­ся прикасаться к детям, когда они их бранят. Прикосновение — важный компонент и Одно­минутной Похвалы, и Выговора?

— И да и нет, — с улыбкой ответил менед­жер. — Да — если вы хорошо знаете человека и явно заинтересованы помочь ему преуспеть. И нет — если у вас или другого человека есть сомнения на этот счет.

— Прикосновение — очень мощное средст­во общения, — пояснил менеджер. — Люди ис­пытывают сильные эмоции, когда к ним прика­саются, и это необходимо учитывать. Вам самому, например, понравилось бы, если бы человек, в чьих мотивах вы не уверены, прика­сался к вам во время похвалы или выговора?

— Нет, — резко ответил молодой человек. — Совсем не понравилось бы!

— Тогда вы понимаете, что я имею в ви­ду, — произнес менеджер. — Прикосновение не дает обмануть. Люди, когда вы прикасаетесь к ним, сразу распознают, заботитесь вы о них или пытаетесь отыскать новый способ манипу­лировать ими.

— Насчет прикосновений есть одно очень простое правило, — продолжал менеджер, — Когда прикасаетесь, не берите. Прикасайтесь к людям, которыми вы управляете, только ко­гда вы даете им что-нибудь — сочувствие, мо­ральную поддержку.

— Таким образом, от прикосновений следу­ет воздерживаться, — сказал молодой чело­век, — пока не узнаешь человека поближе и пока не будет знать, что ты желаешь ему успеха, что ты полностью на его стороне. Да, понятно.

— Но, — после некоторого колебания про­должил молодой человек, — хоть Одноминутные Похвалы и Одноминутные Выговоры вы­глядят достаточно простыми, не являются ли они на самом деле просто мощными средства­ми заставить людей сделать то, чего вы от них хотите? Не является ли это манипуляцией?

— Вы правы в отношении того, что Одно­минутное Управление является мощным сред­ством заставить людей делать то, чего вы от них хотите, — подтвердил менеджер. Однако манипуляция — это средство заставить людей делать то, о чем они не знают или с чем не согласны. Вот почему так важно, чтобы каж­дый человек знал заранее, что вы делаете и почему.

— Это как все остальное в жизни, — пояс­нил менеджер. —Есть вещи, которые работа­ют, и есть вещи, которые не работают. Чест­ность перед людьми со временем срабатывает. Бесчестность же, как вы наверняка убедились на собственном опыте, со временем приводит к краху. Все очень просто.

— Теперь я понимаю, — сказал молодой че­ловек, — в чем сила вашего стиля управле­ния — вы заботитесь о людях.

— Да, — просто сказал менеджер. — На­верное.

Молодой человек вспомнил, каким грубова­тым показался ему этот “особенный” менед­жер при первой их встрече.

Менеджер словно бы прочитал его мысли.

— Иногда, — сказал он, — чтобы заботить­ся, нужно быть суровым. И я бываю таким. Я очень сурово отношусь к плохой работе — но только к работе. Я никогда не бываю суров к людям.

Молодому человеку Одноминутный Менед­жер нравился. Теперь он понимал, почему всем так нравится работать с ним.

— Может быть, это покажется вам интерес­ным, сэр, — сказал молодой человек, тыча паль­цем в свой блокнот. — Это памятка, которую я создал для себя, чтобы она напоминала мне как цели — Одноминутные Цели — и послед­ствия — Похвалы и Выговоры — влияют на поведение людей.

Цели порождают поведение.

Последствия поддерживают поведение.

— Очень хорошо! — воскликнул менеджер.

— Вы так думаете? — спросил молодой человек, желая услышать комплимент еще раз.

— Молодой человек, — с ударением произ­нес менеджер, — я не магнитофон. У меня нет времени постоянно повторяться.

Как раз тогда, когда он надеялся получить похвалу, молодой человек выслушал очеред­ной Одноминутный Выговор — то, чего он предпочел бы избежать.

Он напрягся и выдавил из себя:

— Что?

Долю секунды они напряженно смотрели друг на друга, а потом расхохотались.

— Вы мне нравитесь, молодой человек, — сказал менеджер. — Вы не хотели бы работать здесь?

Молодой человек отложил блокнот и удив­ленно уставился на него.

— Вы хотите сказать, работать на вас? — с энтузиазмом переспросил он.

— Нет. Я имел в виду, работать на себя, как работают все остальные сотрудники моего отдела. На самом деле никто никогда не рабо­тает на кого-то. Я просто помогаю людям работать лучше и при этом приносить пользу всей организации.

Это было как раз то, что молодой человек так долго искал.

— Мне бы очень хотелось работать здесь, — сказал он.

Так он и сделал — на некоторое время.

Время, которое “особенный” менеджер уде­лил ему, воздалось сторицей. Потому что через некоторое время произошло неизбежное.

Он стал Одноминутным Менеджером.

Новый Одноминутный Менеджер

Он стал Одноминутным Менеджером не по­тому, что думал или говорил как Одноминут­ный Менеджер, а потому что он вел себя как Одноминутный Менеджер.

Он ставил Одноминутные Цели.

Он раздавал Одноминутные Похвалы.

Он делал Одноминутные Выговоры.

Он задавал короткие, но важные вопросы; высказывал простые истины; смеялся, работал и радовался жизни.

И, может быть, самое главное, он побуждал людей, с которыми работал, делать то же самое.

Он даже создал карманного формата “План игры”, чтобы облегчить окружающим его лю­дям задачу стать Одноминутными Менеджера­ми, и раздал его всем своим подчиненным.

Подарок самому себе

Много лет спустя этот человек размышлял о том времени, когда он впервые услышал о принципах Одноминутного Управления. Каза­лось ” это было так давно. Он был рад, что в свое время записал то, что услышал от Одно­минутного Менеджера.

Из своих записей он составил книгу и роз­дал ее многим людям. Он помнил, как ему позвонила миссис Гомес: “Не знаю, как благо­дарить вас. Это совершенно преобразило мою работу”. Он был очень рад.

Оглядываясь на прошлое, он улыбнулся. Он вспомнил, как много он узнал от самого перво­го Одноминутного Менеджера, и ощутил при­знательность.

Новый менеджер был очень рад, что он смог еще более углубить полученные знания. Раз­дав экземпляры своей книги многим сотрудни­кам своей организации, он решил несколько практических проблем.

Все, кто работал с ним, почувствовали уве­ренность в себе, Никто не думал, что им мани­пулируют, никто не ощущал угрозы в свой ад­рес, потому что все знали заранее, что он делает и почему.

Они также смогли понять, почему столь про­стые внешне приемы Одноминутного Управле­ния — Цели, Похвалы и Выговоры — столь эффективны.

Каждый человек, у которого был экземпляр книги, мог не торопясь снова и снова перечи­тывать ее, чтобы до конца понять и использо­вать в своих интересах написанное в ней. Ме­неджер очень хорошо знал практическую пользу от многократного повторения, когда изучаешь что-нибудь новое.

То, что он поделился своим знанием таким простым и честным способом, сберегло ему много времени. И, конечно же, облегчило ему работу.

Многие его подчиненные сами стали Одно­минутными Менеджерами и делали то же са­мое со своими подчиненными.

Вся организация стала намного эффективнее.

Сидя за своим столом и размышляя, новый Одноминутный Менеджер понял, как ему по­везло. Он подарил себе возможность получать большие результаты за небольшое время.

У него было время думать и планировать — оказывать своей организации ту помощь, в ко­торой она нуждалась.

У него было время заниматься спортом и оставаться здоровым.

Он не знал, что такое повседневный эмо­циональный и физический стресс, которому под­вергаются другие менеджеры.

И он знал, что многие другие люди, ра­ботающие с ним, наслаждаются такими же бла­гами.

В его подразделении была низкая текучесть кадров, люди меньше болели, меньше прогули­вали. Польза была значительная.

Оглядываясь назад, он радовался тому, что в свое время не стал дожидаться, пока овладе­ет Одноминутным Управлением в совершен­стве, чтобы начать применять его.

После того как его сотрудники прочли об этой системе управления, он спросил у каждо­го из них, хотелось бы им, чтобы ими управ­лял Одноминутный Менеджер.

Он с удовольствием узнал, что, хоть люди сами не прочь были стать Одноминутными Ме­неджерами, они еще больше хотели бы видеть его в качестве Одноминутного Менеджера.

Как только он понял это, ему стало намного легче объяснить сотрудникам, что он вовсе не уверен, что сможет делать это именно так, как они ожидают.

“Я не привык говорить людям, какие они хорошие или как я отношусь к тем или иным вещам, — сказал он. — И я не уверен, что вся­кий раз вспомню о том, что после выговора нужно успокоиться и напомнить вам, как я це­ню вас”.

Сотрудники в ответ обычно улыбались: “Ну, вы можете хотя бы попробовать!”

Просто спросив своих сотрудников, хотят ли они, чтобы ими управлял Одноминутный Менеджер, и, признавшись, что он, возможно, не всегда будет делать это правильно, он со­вершил что-то очень важное.

Сотрудники почувствовали, что он, прежде всего, честен. И это оказалось самым главным.

Новый Одноминутный Менеджер встал из-за стола и начал задумчиво прохаживаться по кабинету.

Он был доволен собой — как человеком и как менеджером.

Его забота о людях приносила огромные ди­виденды. Он быстро поднимался по служебной лестнице, расширял круг своих обязанностей и получал больше наград.

И он знал, что стал эффективным менедже­ром, потому что и его подчиненные, и вся ор­ганизация в целом получали явную пользу от его присутствия.

Подарок другим

Внезапно зазвонил телефон. “Простите, сэр, что беспокою вас, — услышал он голос секре­тарши, — но на проводе какая-то молодая жен­щина. Она спрашивает, нельзя ли ей зайти и поговорить с вами о нашем методе управления людьми?”

Новый Одноминутный Менеджер обрадовал­ся. Он знал, что все большее число женщин начинает заниматься бизнесом. Он был рад, что некоторые из них хотят научиться хороше­му менеджменту, как он когда-то хотел этого.

Его подразделение теперь процветало. Как и следовало ожидать, оно стало одним из наи­более эффективных предприятий в своей от­расли. Сотрудники работали продуктивно и были довольны. И он был доволен своим поло­жением.

“Приходите в любое время”, — сказал он в трубку.

И вскоре он уже беседовал с очень прият­ной и умной молодой особой.

— Я рад поделиться с вами своими управ­ленческими секретами, — сказал новый Одно­минутный Менеджер, предложив посетитель­нице сесть. — И потребую от вас лишь одного.

— Чего же? — спросила гостья.

— Просто...

Поделитесь этим с другими.

Конец

Выражение признательности

За долгие годы мы многому научились у многих людей. И мы хотели бы публично выразить слова признательности следующим людям:

Особая Похвала:

Д-ру Джеральду Нельсону, родоначальни­ку Одноминутного Нагоняя, поразительно эффективного метода воспитания детей. Мы адаптировали его метод, превратив его в “Одноминутный Выговор”, столь же эффек­тивный метод укрепления дисциплины сре­ди работников; а также:

Д-ру Элиоту Карлилю за то, что он расска­зал нам о продуктивных менеджерах, у ко­торых есть время думать и планировать. Д-ру Томасу Коннеллану за то, что он на­учил нас излагать поведенческие концепции и теории ясным и понятным образом.

Д-ру Полу Херси за то, что он научил нас сплетать различные прикладные поведенче­ские науки в полезное полотно. Д-ру Вернону Джонсону за то, что он на­учил нас методу кризисного вмешательства при лечении алкоголиков. Д-ру Дороти Джонгвард, Джею Шелову и Эйбу Вагнеру за то, что они научили нас правилам общения с людьми. Д-ру Роберту Лорберу за то, что он научил нас применять поведенческие концепции в бизнесе.

Д-ру Кеннету Мейджеру за то, что он рас­сказал нам о постановке целей и анализе деятельности.

Д-ру Чарльзу Маккормику за то, что он научил нас важности прикосновений и про­фессионализма.

Д-ру Карлу Роджерсу за то, что он научил нас важности личной честности и открыто­сти.

Луису Тайсу за то, что он научил нас рас­крывать человеческий потенциал.

Об авторах

Д-р Кеннет Бланшар,председатель учебно-консультационной компании Blanchard Training and Development, Inc., имеет международную репутацию как писатель, просветитель и кон­сультант. Он является соавтором широко из­вестной книги “Управление поведением орга­низаций: использование человеческих ресур­сов”, которая выдержала четвертое издание и переведена на многие языки.

Д-р Бланшар получил степень бакалавра по специальности “философия управления” в Кор-нельском университете, степень магистра по спе­циальности “социология и психология” в уни­верситете Колгейта и степень доктора наук по специальности “администрация и менеджмент” опять же в Корнельском университете. В на­стоящее время он читает курс “Руководство и поведение организаций” в университете Мас­сачусетса.

________________ 159 ________________

Д-р Бланшар консультировал такие извест­ные корпорации и организации, как Chevron, Lockheed, AT&T, Holidays Inns, “Организация молодых президентов”, Вооруженные силы США и ЮНЕСКО. Разработанный Херси и Бланшаром подход к управлению, известный как “Ситуационное Руководство”, является со­ставной частью программ обучения и повыше­ния квалификации корпораций Mobil Oil, Cater­pillar, Union 76, IBM, Xerox, The Southland Corporation и многих других быстрорастущих компаний. В своей роли консультанта по ме­неджменту д-р Бланшар проводит семинары по всей стране.

Д-р Спенсер Джонсонявляется председа­телем корпорации Candle Communications, a также активным писателем, издателем, лекто­ром и консультантом. Он написал более десят­ка книг по медицине и психологии, изданных общим тиражом более трех миллионов экземп­ляров.

Д-р Спенсер получил свою степень бакалавра в области психологии от университета Южной Калифорнии, а степень доктора медицины от ир­ландского Королевского колледжа хирургов.

Он занимал должность руководителя отде­ла медицинских связей в компании Medtronic, а затем врача-исследователя в Институте меж­дисциплинарных исследований. Кроме того, он работал консультантом по общению в различ­ных организациях здравоохранения.

Одна из его последних книг, “Драгоценный подарок”, удостоилась похвалы выдающегося психолога Карла Роджерса, а также д-ра Нор­мана Винсента Пила, который сказал следую­щее: “Как мог бы измениться мир, если бы все прочли эту книгу и начали применять принци­пы, которым она учит”.

“Одноминутный Менеджер”, как и все ос­тальные книги д-ра Джонсона, отражает его вечное стремление помогать людям избегать стрессов и наслаждаться здоровьем через со­вершенствование средств общения.

Содержание

Символ......................................................................................5

введение................................................................................. 6

Поиски.................................................................................... 9

Одноминутный Менеджер•.......................... .... ........15

Первый секрет:

Одноминутные Цели .................... ......... ....... ..........27

Одноминутные Цели:

резюме............................................................. ................ 37

Второй секрет:

Одноминутные Похвалы ...... .......................................39

Одноминутные Похвалы:

резюме. ...... .... ............... .. .... ..................49

Оценка..................................... ........................................52

Третий Секрет.

Одноминутные Выговоры.... ....... . .........................56

Одноминутные Выговоры:

резюме .................................................................................... 68

Одноминутный Менеджер

объясняет.................................................... ................. 71

Почему Одноминутные Цели работают.......................... 78

Почему Одноминутные Похвалы работают................ 91

Почему Одноминутные Выговоры работают .................104

Новый Одноминутный Менеджер................................... 125

Подарок самому себе............... .....................................128

Подарок другим........................................................."....!.. 133

Выражение признательности........................................137

Об авторах........................................................................139