Почему Одноминутные Цели работают

— Вы хотите знать, почему работают Одно­минутные Цели, — произнес менеджер. — От­лично.

Он встал и начал медленно прохаживаться по комнате.

— Позвольте мне привести аналогию, кото­рая могла бы нам помочь. В организациях, где я долгие годы работал, я повидал множество немотивированных людей за работой. Но я ни­когда не видел немотивированного человека по­сле работы. У каждого есть стимул чем-то за­ниматься.

— Однажды вечером, — продолжал он, — я играл в кегельбане и повстречал там несколь­ких “проблемных” служащих с моей тогдаш­ней работы. Я очень хорошо помню, как один из них взял шар, подошел к линии и бросил его, а потом принялся прыгать и вопить от радости. Чему он радовался, как вы думаете?

____________ 78 ____________

— Потому что у него получился бросок — он сбил все кегли.

— Именно. А почему, вы думаете, он и ему подобные не испытывают такой радости на ра­боте?

— Потому что не знают, где кегли, — улыб­нулся молодой человек. — Я понял. Сколько можно бросать шары, если нигде не видно кег­лей?

— Правильно, — сказал Одноминутный Ме­неджер. — Теперь вы понимаете, что происхо­дит в большинстве организаций. Я убежден, что большинство менеджеров знают, чего они хотят от своих подчиненных. Они просто не удосуживаются объяснить им это так, чтобы было понятно. Они предполагают, что те сами должны знать. А я никогда ничего не предпо­лагаю, когда речь идет о постановке целей.

— Когда вы предполагаете, что люди зна­ют, чего вы ждете от них, вы порождаете не­эффективную форму кегельбана. Вы вроде бы расставляете кегли, но, когда игрок собирается бросать, оказывается, что кегли закрыты от глаз занавеской. Он бросает шар, тот катится за занавеску, игрок слышит стук падающих кег­лей, но не знает, сколько их упало. И когда вы спрашиваете его, как он сыграл, он говорит вам: “Не знаю. Вроде бы неплохо”.

— Это как играть в гольф ночью. Многие из моих друзей отказались от этой игры, и когда я спрашивал их, почему, они отвечали: “Потому что площадки переполнены”. Когда же я предлагал им играть в гольф ночью, они смеялись — кто играет в гольф ночью, не ви­дя, где находятся лунки? То же и с футболом. Сколько людей в нашей стране сидели бы каж­дое воскресенье перед телевизорами и смотре­ли, как две команды носятся по полю, если бы не было голов или какого-то счета?

— Пожалуй! Так в чем же дело?

— А дело в том, что первейшим мотивато­ром людей является обратная связь, постоян­ное осознание результатов их деятельности. У нас здесь даже бытует неплохая поговорка: “Обратная связь — завтрак чемпионов” Обрат­ная связь поддерживает нас в постоянном дви­жении. К сожалению, когда менеджеры осо­знают, что результат является первейшим мотиватором для работников, большинство из них обычно создают третью форму кегельбана.

— Когда игрок подходит к линии, чтобы бросить шар, есть кегли, есть штора, но есть и еще один важный элемент игры — надзира­тель, стоящий за занавеской. Когда игрок бро­сает шар, он слышит стук падающих кеглей, и надзиратель поднимает два пальца в знак того, что сбиты две кегли. Как вы думаете, боль­шинство менеджеров скажут, что вы сбили две кегли?

— Нет, — усмехнулся молодой человек. — Обычно они говорят, что я не сумел сбить во­семь штук.

— Правильно! — сказал Одноминутный Ме­неджер. — Я постоянно задавал себе вопрос, почему бы менеджеру не убрать занавеску, что­бы и он и его подчиненный могли видеть кег­ли. Почему? Потому что существует великая американская традиция — анализ деятельности, вечно нависающий над ним.

— Потому что над ним нависает анализ дея­тельности? — удивленно переспросил молодой человек.

— Именно. Такие менеджеры нарочно не говорят своим людям, чего от них ожидают; они предоставляют им работать самостоятель­но, чтобы потом “вздрючить” их, когда они не показывают должных результатов.

— И зачем, по-вашему, они это делают? — поинтересовался молодой человек, слишком хорошо понимающий правоту своего собесед­ника.

— Затем, что так им легче показать себя.

— Что вы имеете в виду? — спросил моло­дой человек.

— Как, по-вашему, посмотрит на вас ваш босс, если вы всем своим подчиненным поста­вите высший балл в анализе деятельности?

— Как на “тряпку”, как на человека, кото­рый не способен отличить хорошую работу от плохой.

— Именно, — сказал менеджер. — Чтобы выглядеть хорошим менеджером, вы должны ловить своих подчиненных на том, что они де­лают неправильно. У вас должно быть несколь­ко победителей, несколько отстающих, а все

остальные где-то посередке. Видите ли, в на­шей стране правит бал менталитет кривой нор­мального распределения. Как-то зайдя в шко­лу, Где учился мой сын, я увидел, как одна учительница проводила в пятом классе тест на знание столиц штатов. Когда я спросил ее, по­чему бы не повесить кругом карты, чтобы уче­ники могли использовать их в ходе теста, она сказала: “Я не могу этого сделать, потому что тогда все дети получат стопроцентный ре­зультат”. А разве плохо, когда все работают хорошо? Я где-то читал, что, когда кто-то спро­сил у Эйнштейна номер его телефона, он по­шел его смотреть в телефонном справочнике. Молодой человек рассмеялся:

— Вы шутите.

— Нет, я не шучу. Он сказал, что никогда не забивает себе голову информацией, кото­рую можно найти в другом месте.

— А теперь скажите, — продолжал менед­жер, — если бы я сейчас вам этого не расска­зал, что бы вы подумали о человеке, который ищет номер своего телефона в справочнике. Вы бы сочли его победителем или неудачником?

Молодой человек усмехнулся и сказал:

— Конечно, неудачником.

— Я бы тоже, — кивнул менеджер, — но мы оба были бы не правы, не так ли"?

Молодой человек кивнул в знак согласия

— Такую ошибку легко совершить любому из нас, — сказал менеджер.

Затем он показал своему гостю памятку, ко­торую он изготовил для себя.

— Взгляните на это.

Каждый человек — потенциальный победитель.

Некоторые люди

маскируются под неудачников,

не дайте их внешности обмануть вас.

— Видите ли, — продолжал менеджер, — будучи менеджером, вы на самом деле можете сделать выбор из трех вариантов. Во-первых, вы можете нанять победителей. Их трудно най­ти, и они стоят денег. Во-вторых, если вы не можете найти победителя, вы можете нанять человека, который потенциально может стать победителем. Вы систематически обучаете его, и он становится победителем. Если же вы не готовы ни к одному из этих вариантов (а меня не перестают удивлять многие менеджеры, ко­торые не готовы потратить деньги на найм по­бедителей или время на их подготовку), вам остается только третий вариант — молиться.

Молодой человек чуть не подпрыгнул. Он отложил ручку и блокнот и переспросил:

— Молиться? Менеджер усмехнулся.

— Это я просто пытаюсь шутить, молодой человек. Но если вдуматься, существует масса менеджеров, которые каждодневно молятся: “Надеюсь, этот человек справится”.

— Ясно, — сказал молодой человек уже серь­езно. — Давайте остановимся на первом вариан­те. Если вы нанимаете победителя, быть Одно­минутным Менеджером легко, не правда ли?

____________ 86 ____________

— Пожалуй, — сказал Одноминутный Ме­неджер с улыбкой. Он заметил, что молодой человек вдруг стал очень серьезным. — Вам остается лишь провести с победителем Одно­минутную Целеустановку, а об остальном он позаботится сам.

— Как я понял из слов миссис Браун, вы и это не всегда делаете, — сказал молодой человек.

— Она абсолютно права, — сказал менед­жер. — Она уже успела позабыть больше, чем большинство здешних людей когда-либо зна­ли. Но Одноминутная Целеустановка является основным инструментом продуктивной работы, идет ли речь о сотруднике, который уже все умеет, или о сотруднике, который еще только учится.

— Это правда, что, кто бы ни инициировал Одноминутную Целеустановку, каждая цель всегда должна записываться на отдельный лист бумаги? — спросил молодой человек.

— Абсолютная правда, — подтвердил Од­номинутный Менеджер.

— Почему же это так важно?

— Чтобы люди могли почаще анализировать свои цели и сравнивать свои успехи с этими целями.

— Как я понял, вы побуждаете их записы­вать только важнейшие цели и обязанности, а не каждый аспект их работы, — сказал моло­дой человек.

—Да. Я не хочу, чтобы это превращалось в бумаготворчество. Мне не нужны горы бума­ги, которые просматривают раз в год, когда приходит время постановки целей на следую­щий год или анализа деятельности за год ми­нувший, — сказал Одноминутный Менеджер. — Как вы, вероятно, заметили, все, кто работает на меня, держат на виду памятку вроде этой.

Он протянул гостю свой вариант памятки.

Уделите минуту:

рассмотрите свои цели,

рассмотрите свои показатели,

проверьте,

соответствует ли ваше поведение вашим целям.

Молодой человек был потрясен. В ходе сво­его краткого визита к подчиненным Одноми­нутного Менеджера он упустил это из виду.

— Я никогда такого не видел, — сказал он. — Это потрясающе. Можно мне получить такую памятку?

— Конечно, — сказал менеджер. — Это я устрою.

Записывая что-то в свой блокнот, жажду­щий стать менеджером молодой человек, не под­нимая головы, произнес:

— Вы знаете, трудно за такое короткое вре­мя научиться всему тому, что нужно знать об Одноминутном Управлении. Я бы, конечно, хо­тел еще кое-что узнать об Одноминутных Це­лях, но сделаю это позже. А сейчас, может, перейдем к Одноминутным Похвалам?

— Конечно, — сказал Одноминутный Ме­неджер. — Вас, вероятно, опять же интересу­ет, почему они работают?

— Да, — ответил посетитель.