Кейс 3. Назовите и опишите новые бизнес процессы нашей компании по форме приведенной в Приложениях 1-4.

5. Внедрение перепроектированных бизнес-процессов

После разработки бизнес-процессов наступает этап их внедрения. На практике процесс реинжиниринга является постоянным и не имеющим четких границ между этапами. Так, после разработки штатного расписания отделов начались работы по оптимизации состава сотрудников, которые не всегда проходили безболезненно. После определения программы сразу же началось обучение сотрудников. При этом бизнес-процессы еще не были сконструированы до конца. С другой стороны поэтапное внедрение помогало вносить изменения в конструируемый процесс и добиться лучшего результата на выходе.

Система мотивации разработана таким образом, что сотрудники отделов завязаны на результат продаж и жестко мотивированы на удовлетворение потребностей клиентов.

Кроме того, несмотря на масштабные изменения в фирме, клиенты не должны были чувствовать никаких проблем. Это требовало на определенных этапах, значительных усилий всего коллектива, когда необходимо было фактически параллельно обслуживать оба процесса - старый и новый.

В настоящее время процессы в компании практически полностью спроектированы и идет их внедрение. Бизнес-процесс «Обработка заказа на расходные материалы» практически внедрен, отдел полностью укомплектован сотрудниками, заканчивается их обучение, в основном связанное с внедрением новой информационной системы. Внедрение информационной базы проходит не без сложностей, так как необходима значительная дополнительная работа по формированию новой базы данных.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов в компании произошли ряд существенных изменений.

Несколько работ объединяются в одну.

Созданные подразделения (Отдел Оборудования и Расходных Материалов) являются процессно-ориентироваными, т.е. каждое выполняет свой бизнес-процесс полностью от начала до конца.

Исполнители принимают самостоятельные решения (децентрализация властных полномочий)

Руководители подразделений полностью ответственны за процесс и в
большинстве случаев принимают самостоятельные решения. С руководством согласовываются только стратегические и финансовые вопросы.
Процесс выполняется в естественном порядке, там, где это целесообразно, с
минимумом согласований ( большая ориентация в управлении на процесс).

Реинжиниринг стирает границы между подразделениями, минимизирует согласования, т.к. сокращается количество внешних точек контакта, что существенно повышает эффективность процесса.

Работа исполнителя меняется от простой к многоплановой (квалификационная взаимодополняемость)
Исполнители работают в команде и практически всегда выполняют несколько функций и несут ответственность за весь процесс в целом.

Оценка эффективности работы расширяется и границы ее от оценки деятельности до оценки результата. Все работники нацелены на результат своей деятельности и удовлетворение потребностей клиента.

Цель исполнителя меняется:

Исполнитель должен удовлетворить потребности не начальника, а клиента, т.к.

только в этом случае будет достигнут результат, от которого зависит их

б л а го п о л у ч и е.

Функции менеджеров Изменяются от контролирующих к тренерским

В результате реинжиниринга процессы становятся проще, а отдельные задания (шаги) процесса становятся сложнее. Функции менеджеров состоят не в выдаче управляющих воздействий и контроле за исполнением, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма. Это предъявляет особые требования к менеджерам, их образованию, профессионализму, умению работать с людьми. С другой стороны найти таких специалистов очень непросто. Руководству компании удалось подобрать такую кандидатуру в отдел расходных материалов и сервисный центр, но в отделе оборудования пока имеется вакансия.

Организационная структура компании изменяется от иерархической

(многоуровневой) к более плоской.

После проведения реинжиниринга у руководства компании появляется значительно больше возможностей для работы над стратегическими вопросами. (Например, создание сети медицинских центров). Организационная структура компании упрощается.

Таким образом, результатом деятельности руководства компании по проведению реинжиниринга явилось значительное повышение эффективности деятельности фирмы: увеличение количества клиентов медицинской продукции, сокращение времени выполнения типовых операций. Работа сотрудников максимально ориентирована на клиентов и наблюдается рост оборотов компании.