Поведение человека в группе (роль и маски)

Как мы уже знаем, поведение человека является ре­зультатом взаимодействия его личности и личностей партнеров по общению. Но, оказывается, поведение за­висит и от группы, в которой это взаимодействие про­исходит. Группа влияет на поведение человека. Посмот­рите, как ведут себя два школьника, которые пришли смотреть фильм в кинотеатр. Тихо и спокойно. Но вот несколько классов организуют коллективный просмотр фильма. Бывали вы на таких сеансах? Кто бывал, тот знает, что на них творится! Как ведут себя наши два школьника? Улюлюкают, свистят, комментируют и т. п. Выйдя в толпу, они опять станут благовоспитанными мальчиками. Но в группе они иначе себя вести не могли. Их бы осудили, ибо в группе у них была такая роль.

Что такое роль?

Роль – это то поведение, которое ожидает группа от личности в процессе выполнения ею социальных функ­ций. Во время своей лекции и я играю роль лектора, а студенты роль слушателей. Что ожидают от меня сту­денты? Во-первых, что я буду рассказывать новые для них вещи, во-вторых, рассказывать увлекательно и ин­тересно, в-третьих, не оскорблять их. Если мое поведе­ние соответствует их ожиданиям (экспектациям), они будут вести себя тихо, слушать внимательно и наиболее важное записывать (это – мои экспектации). В против­ном случае они наложат на меня санкции, т. е. начнут читать, рисовать и т.д. При этом они не будут соответ­ствовать моим экспектациям. Если они от меня зави­сят, я могу сделать им замечание, но слушать все равно не заставлю. Я просто могу принудить их сидеть тихо. Вот теперь понятно, почему лучше построить работу группы так, чтобы руководитель зависел от подчиненных, клиент от заказчика, врач от больного, педагог от студента, а не наоборот, как, к сожалению, часто бывает у нас. Ведь если бы студенты могли от меня свободно уйти, у меня не было бы никакого другого выхода, как научиться читать лекции хорошо. А почему я стал писать лучше? Потому, что был в полной зависимости от вас, мой дорогой читатель! Первые мои книги оказались никому не нужны. Мне следовало или бросить писать, или писать лучше.

Если я искренне играю свою роль, то по моему ис­полнению можно судить, что я за человек, каковы мои способности, темперамент, мировоззрение. Но доволь­но часто общение носит безличностный характер. Бы­вает так, что моя личность никому не нужна. Если я буду искренен, то буду получать «уколы». Чтобы этого не происходило, я надеваю на себя маску. Маска – это поведение, которое использует личность для безопас­ного общения. Происходит контакт масок. Примеров тому много, когда это целесообразно. Например, в транспорте:

«Пробейте, пожалуйста, талончик!» – «Спасибо!» – «Пожалуйста!». И иногда лучше, чтобы личность здесь не появлялась: «Что я, нанялся здесь талончики пробивать!»

У нас много масок, и надеваем мы их автоматически. Маска радости на свадьбе, маска скорби на похоронах, маска благовоспитанности на званых обедах. Иногда маска так прирастает к человеку, что мы забываем, какой он был, да и он сам не знает, какова его сущность. Так, порой на улице с лету можно узнать учителя, военного, врача... Человек и дома начинает вести себя, как на работе. Он в маске. Довольно часто его нельзя «уколоть», но ведь нельзя и «погладить»! Он в маске! Иногда сам человек не знает, какой он на самом деле – он знает только свою маску!

И вот с набором ролей и комплектом масок, не зная себя и не зная законов группы, он входит в другие группы или организовывает новые, т. е. устраивается на работу или создает семейную жизнь. Для того чтобы управлять автомобилем, надо пройти курс обучения. Здесь я постараюсь кратко рассказать, что происходит в груп­пе, участником которой вы являетесь.

Устройство групп(рис. 3.1)

Группа имеет большую наружную границу. Это стены класса, где проходят занятия, помещения, где расположена клиника, забор, который не позволяет проникать посторонним на завод или в воинскую часть

Маленькая окружность, находящаяся в большой, это большая внутренняя граница. Она отделяет руководст­во группы от ее членов. Члены групп не всегда являются однородной массой. Успешно можно руководить непосредственно не более чем 9-12 людьми. Группа, как капля ртути, при превышении определенных размеров начинает делиться на более мелкие группы. Поэтому тогда, когда группа начинает превышать названную выше цифру, необходимо ее разделить так, чтобы в первичной группе было 7-9 человек и во главе ее стоял руководитель. Тогда у руководителя более крупного масштаба в подчинении будет около 10 человек. В этом плане довольно неплохо устроена армия. Во взводе имеется 3-4 отделения. В каждом отделении 10 человек. Таким образом, в распоряжении командира взвода имеются 4-5 подчиненных: его заместитель и командиры отделе­ний. А где же остальные три? Вот об этом мы сейчас и поговорим подробнее.

Далее, рассказывая о системе управления, буду ссылаться на примеры тех групп, которыми мне прихо­дилось руководить. Когда я не знал психологии управле­ния, мне приходилось быть старшим врачом полка, заместителем начальника госпиталя по медицинской части. Боже мой, если б я тогда знал и умел то, что знаю и умею сейчас! Сегодня мне удается из 30-40 незнакомых друг с другом людей за несколько недель сделать сплоченный коллектив. И когда группа, выполнив свою задачу, прекращает существование, эти люди продолжают общаться друг с другом, если позволяют обстоятельства, а чувство, что где-то живет человек, который всегда рад тебе, а ты ему, сохраняется на всю жизнь.

Но прежде чем продолжить изложение, я вынужден ввести еще несколько понятий. Группы делятся на малые, средние и большие. К малым следует отнести группы численностью до 10 человек, средняя группа насчитывает 11-25 человек, большая – 25-35.

Группы бывают открытые и закрытые.Открытые группы устроены так, что одни члены уходят, на их место приходят другие. Меняются не только члены группы, но и руководители. Таким образом, производственные кол­лективы можно рассматривать как открытые группы. Закрытые группы формируются одномоментно для выполне­ния какой-либо специфическойзадачи. После ее выполнения группа перестает существовать. Примером могут служить учебные группы (20-25 человек), приез­жающие к нам на факультет усовершенствования. Про­существовав два-три месяца и выполнив свою задачу, наши курсанты одномоментно разъезжаются по домам. Создаем мы закрытые группы и для психологического тренинга. На больших производствах приходится фор­мировать временные трудовые коллективы. Типичным таким коллективом является коллектив космонавтов, выполняющих полет в космос. Для выполнения каких-либо заданий на выезде также создается временный тру­довой коллектив.

Что касается психологического тренинга, то я вижу большие преимущества открытой группы. Такая группа у меня существует уже около восьми лет. Одни прихо­дят, другие уходят. Но всегда остается ядро, которое посещает группу не менее двух-трех лет. Оно-то и спо­собствует тому, что новый член за два-три занятия при­обретает такое количество навыков, для овладения ко­торыми в закрытой группе потребовалось бы два-три месяца. В этой группе можно апробировать новые ме­тодики. Свободное посещение и разовая оплата держат в тонусе руководителя (вот она, зависимость от клиен­та!). Падение посещаемости, а следовательно, и зара­ботка заставляет его овладевать новыми методами и со­вершенствовать старые. И у меня были неудачи. Но именно неудачи, правильно осмысленные, способству­ют росту квалификации. Открытая группа, таким обра­зом, превращается в своеобразный клуб. Иногда к нам «на огонек» заглядывают члены группы, которые обхо­дятся без психолога уже несколько лет. Они делятся своими успехами, а иногда они приходят решить одну-две проблемы. Недостатком открытой группы является невозможность вести плановые теоретические занятия, ибо все крутится вокруг решения сиюминутных жизнен­ных проблем.

Закрытая группа хороша тем, что все идут примерно одним темпом, на глазах меняются люди и сама группа. Довольно часто после окончания занятий заинтересо­ванные лица посещают открытые группы.

Но вернемся к нашей группе. Итак, к нам одномо­ментно прибывает 20-25 человек. Мы их разбиваем на три группы. В каждой назначается ответственный. На весь цикл выбирается староста для связи с руководст­вом цикла. Руководство состоит из трех преподавате­лей и лаборанта. Таким образом, на цикле в подчине­нии у руководителя три преподавателя, лаборант и ста­роста цикла. Это четыре человека. А где же три – пять остальных? Это лидеры неформальных групп, которые обязательно есть в любом коллективе, будь то класс в школе, студенческая группа или производственная брига­да. Такое же устройство имеет и семья. Там есть группа руководителей – те, кто держит в своих руках матери­альные блага, и члены группы, зависимые от руковод­ства, – дети, иногда довольно взрослые, стареющие ро­дители (дедушки и бабушки), внуки и правнуки. Но о семье разговор будет позже.

А теперь онеформальных группах. Если руководи­тель не знает об их существовании и не знает, кто там лидер, он будет допускать ряд организационных оши­бок. Стремясь, как раньше, «дойти до каждого члена кол­лектива», он может разговаривать не с лидером нефор­мальной группы, а с ее членом. Тогда любая его про­сьба, любое распоряжение будет выполняться не напря­мую, а после беседы с лидером. А если с лидером кон­такт не налажен, то может наблюдаться или неповино­вение, или искаженное выполнение.

Упомяну здесь об одном распространенном мифе о недисциплинированности людей. Люди очень дисцип­линированы, просто очень мало руководителей, кото­рые умеют управлять по всем правилам науки. Вот и здесь происходит то же самое. Руководитель беседует не с лидером неформальной группы, а с ее членом. В результате его распоряжение искажается советами и за­претами лидера. Будем помнить, что власть лидера аб­солютна, а власть руководителя определяется служеб­ными инструкциями.

У нас на цикле обычно удается выявить три нефор­мальные группы. Поскольку это повторяется из года в год, это следует считать закономерностью. Первая группа –учебно-карьеристская,вторая –культурно-развлека­тельная,третья –алкогольно-сексуальная.

В учебно-карьеристскую группу входят врачи, кото­рые стремятся к профессиональному росту и продви­жению по службе. Это молодые врачи, которые в сту­денческие годы посещали кружки и готовили себя к про­фессиональной деятельности. Некоторые из них меч­тают о научной карьере и, естественно, из кожи вон ле­зут не только для того, чтобы приобрести знания, но и для того, чтобы оставить о себе память. Это также вра­чи в возрасте Иисуса Христа. Некоторые уже стали за­ведующими отделениями, но хотят идти выше, некото­рым уже можно получать квалификационные категории. Данная группа активно посещает все занятия, в том чис­ле и факультативные, задает много вопросов. Они на­читанны, но часто у них нет школы и временами их за­носит на поворотах. Эта группа держит руководителей в тонусе. Очень неудобно, если курсант оказывается более осведомленным, чем преподаватель. Один-два раза еще ничего, а если чаще...

Есть ли аналоги таких групп на производстве? Ко­нечно, есть. С ними и просто, и сложно. Просто руко­водителю, который сам растет. Сложно тому, кто оста­новился в росте. Дело в том, что члены учебно-карье­ристской группы мечтают занять место руководителя. Если последний растет, проблем нет. Организация расширяется, и растущему работнику этой группы всег­да найдется место, соответствующее его повысившейся квалификации. Если нет возможности обеспечить ему повышение здесь, на месте, его следует перевести в дру­гую организацию с повышением.

Представитель такой группы – энтузиаст. Он заинте­ресован в сохранении группы и в ряде случаев работает бесплатно (чуть не написал «бескорыстно»). Так, ему можно поручить сделать вне очереди доклад на конфе­ренции и тем самым выручить руководителя, он может взять лишнего больного. Нет, расчет у него есть. Он понимает, что при случае его пошлют в научную командировку, да и обойти его тогда будет трудно. Он работа­ет и на свой авторитет, и на авторитет группы, надеясь, что рост группы будет сопровождаться и его служебным ростом. Естественно, руководитель, остановившийся в росте, будет в конфликте с таким сотрудником. В лечеб­ных учреждениях – это молодые врачи ординаторы, меч­тающие стать заведующими отделениями, сестры, же­лающие занять должность старшей медсестры.

В культурно-развлекательную группу входят врачи, ос­тановившиеся в своем профессиональном росте и имею­щие основные интересы на стороне. Это или домашнее хозяйство, или коммерция, или еще что-либо другое. Они неплохие специалисты, набившие руку на рутин­ной работе. Свои обязанности они выполняют непло­хо, но от и до. На курсы они бы не поехали, если бы этого не требовалось по ряду обстоятельств (одно из них – переаттестация). Для них учеба – просто одна из возмож­ностей отдохнуть. Хлопот с членами этой группы никаких, если не привлекать их к активной общественной работе.

Аналоги таких групп есть в любых коллективах. В лечебных учреждениях это большинство сестер и почти все санитары и санитарки. Дежурство один раз в четы­ре-пять дней создает хорошие условия для работы на приусадебном участке, который является основным ис­точником материальных благ, и реализации других ин­тересов. Наблюдал я таких лиц в профессиональном спорте. Это были футболисты, которые в свое время вхо­дили в сборную страны. Они и сейчас оставались не­плохими профессионалами, но теперь уже выступали в командах высшей лиги, находящихся на низших ступе­нях турнирной таблицы, или в командах низших лиг, претендующих на выход в более высокую. От звездной болезни они уже излечились и остались в спорте толь­ко для того, чтобы заработать. Призывать к энтузиазму таких людей нет никакого смысла. Санитару, если нуж­на сверхурочная работа, следует пообещать двойной от­гул или еще какую-нибудь компенсацию. Футболисту следует дать четко определенную задачу и определить размер гонорара за успешно выполненную работу.

Алкогольно-сексуальная группа представляет собой наиболее неудобную часть сотрудников в любом коллек­тиве, особенно в его алкогольной части. Подробно об этом рассказано в главе «Психологический вампиризм». Здесь хочется еще раз подчеркнуть нашу позицию в ра­боте с алкоголиками: жесткий договор, исключающий возможность дальнейшего пребывания в коллективе, если нарушение связано с употреблением спиртных на­питков. Проблема секса должна решаться на научной основе. Руководителю надо понять важность решения этого вопроса. Здесь необходима и просветительская и медико-консультативная работа. В данную группу по­падают и те лица, которые поступили на работу, чтобы «перекантоваться» годик-другой до службы в армии или до следующей попытки поступления в институт. Боль­шого интереса к целям группы у них нет, они легко при­мыкают к представителям алкогольно-сексуальной груп­пы. Планомерная грамотная работа с ними может при­вести к тому, что они перейдут в группу «карьеристскую».

Групповой процесс

Под групповым процессом понимают формирова­ние малых формальных групп и налаживание отноше­ний между членами групп и группами. Процесс фор­мирования групп виден невооруженным глазом. После вводного занятия идет перемещение курсантов. На одном фланге размещается учебно-карьеристская груп­па, на другом – культурно-развлекательная, задние ряды занимает алкогольно-сексуальная.

На малых внутренних границах неспокойно, ибо ин­тересы групп не совпадают. При проживании в обще­житии алкогольно-сексуальной группе нужна полутем­нота, учебно-карьеристской группе – яркий свет. Посте­пенно происходит переселение курсантов по комнатам по групповой принадлежности. Конфликты, происхо­дящие между группами, но не доходящие до руководст­ва, т. е. не переходящие большую внутреннюю границу, называются интригами. Руководство о них узнает, если любит собирать сплетни. К сожалению, многие руководители имеют осведомителей, сведения которых оказы­вают решающее влияние на их мнение о том или ином человеке. Роль осведомителя шакала Табаки при тигре Шерхане берут на себя люди не очень умные, не сумев­шие занять место, где они были бы первыми. Субъективно они, может быть, и добросовестны, но объектив­но не способны к глубокой аналитической работе. Если руководитель полагается на их информацию, он стано­вится подставным лицом, через которого какой-либо временщик управляет коллективом. Опытный руково­дитель осведомителей не держит. Если таковые появляются, он их сразу сводит с теми, о ком дается нега­тивная информация. При правильной организатор­ской работе интриги сходят на нет. Но об этом не­сколько позже.

Если атака направлена на руководство, т.е. на боль­шую внутреннюю границу, такой процесс называется агитацией. Запомним, что агитация – всегда против. А наши безграмотные организаторы даже ввели долж­ность агитатора. Работа, проводимая в пользу руковод­ства, называется пропагандой. Агитация всегда подни­мает тревожность в группе, возникает угроза эффектив­ности руководства. Опыт показывает, что если эта угро­за будет слишком велика, группа сама пытается вытес­нить агитатора. Руководитель должен только вниматель­но следить за этим процессом и по возможности усили­вать его. Чего нельзя никогда делать – это самому бо­роться с агитатором.

К сожалению, у нас бытует понятие, что руководи­тель должен быть волевым, жестким. Его должны бо­яться. «Боится – значит уважает». С моей точки зре­ния, как я уже писал ранее, «волевой» руководитель – это глупый руководитель. Не может как следует орга­низовать процесс управления, убедить подчиненных, что следует поступать именно так, как он говорит, и начи­нает прибегать к волевым методам управления. Нами разработаны методы управления, при которых подчи­ненные считают, что они делают то, что они хотят, но это, как правило, совпадаете невысказанными желания­ми руководителя.

Как работать с агитатором?

Так почему же нельзя бороться с агитатором? Дело в том, что агитатор – подчиненный. Формально я сильнее его и должен победить. Агитатору в психологическом плане бороться со мной как с руководителем выгодно. Если он добивается своего, он на коне, если терпит по­ражение, все равно получает психологическую выгоду, приобретая репутацию смелого человека.

Руководитель как в случае победы, так и при пора­жении проигрывает. Если он победил, в этом нет ниче­го удивительного. Ведь он сильнее! Но если потерпел поражение, авторитет его начинает приближаться к ну­левой отметке. Бороться со всеми самый волевой руко­водитель все равно не может. Поэтому обычно выбира­ется «козел отпущения», к которому руководитель цеп­ляется по делу и не по делу. Коллективу, состоящему из людей, решающих в основном свои личные задачи, край­не выгодна эта борьба. Пока волевой руководитель бо­рется с агитатором, ему не до меня, и я под шумок могу заниматься своими делами. Не утверждаю, что все это делается сознательно, но то, что все эти мысли есть в бессознательном, не вызывает сомнения. Поэтому, как при петушиных боях, есть сторонники как начальника, так и агитатора. Таким образом, когда начальник бо­рется с агитатором, группа разваливается.

Что я предлагаю?

Вы уже догадались: уступать, уступать и еще раз ус­тупать агитатору. Это верно как в малых группах, так и в большой политике. Кто сделал Б. Ельцина? Конечно, М. Горбачев, преследования которого дали Б. Ельцину больше, чем работа всех его пропагандистов. Убежден, что в окружении М. Горбачева не было квалифициро­ванного психолога, а сам он о психологии управления ничего не слышал. Предложил Б. Ельцин «Программу 500 дней». Хорошо, пусть будет так, хоть у меня и не очень лежит к ней душа. Программа выполнена. – Ура Горбачеву! Программа провалилась. – Долой Ельцина!

– А вам, Михаил Сергеевич, следовало бы быть потверже.

– А как мне молено было быть потверже, когда вы все были за Ельцина?

– Да, теперь мы видим, что вы смотрите глубоко!

Но давайте спустимся с заоблачных высот большой политики на грешную землю малых групп. Хотя везде люди, везде одни и те же законы. И кто может управ­лять 10 человеками, может управлять и государством.

На одной кафедре из декретного отпуска вышла на работу молодая ассистентка Л. и сразу же вступила в конфликт с заведующим кафедрой, руководителем, пользующимся большим авторитетом в коллективе. (Случай рассказан одним из моих учеников.) Она стала отстаивать свои права, ссылаясь на имеющиеся инструкции. Например, отказывалась читать лекции, так как по уставу высшей школы ассистентам читать лекции не положено. Обычная практика такова, что каждый ассистент мечтает читать лекции, ибо это путь наверх. Да и обстоятельства иногда складываются так, что профессор и доценты могут быть заняты на другой работе. Л. категорически отказалась читать лекции, и волевые приемы не дали аффекта. Отказывалась она также от командировок, ссылаясь на то, что у нее маленький ребенок. Но в коллективе знали, что в семье у этого ребенка несколько нянек. Да и в туристические поездки Л. ездила.

Иногда она уступала, но конфликт продолжал разгораться. Были в коллективе и сочувствующие ей: «Правильно, не давай садиться себе на голову!»

Психолог посоветовал заведующему кафедрой выполнить все требования Л., а ту работу, которую он хотел возложить на нее, передать ее сторонникам. Беседа с ними протекала следу­ющим образом.

«Иван Иванович, дорогой, у меня к вам большая просьба. Прочитайте, пожалуйста, сегодня лекцию! Я хотел ее поручить Л. Ну, вы же знаете ее вздорный характер. А я вам в этом постараюсь все компенсировать. Иван Иванович, законопос­лушный и немного трусоватый, конечно же, соглашается. Он недоволен мягкотелостью руководителя, но еще более недоволен действиями Л. «Петр Петрович, не смогли бы вы съездить в командировку...» И т. д.

Не надо вам объяснять, какая атмосфера сложилась в коллек­тиве. Конечно, авторитет руководителя несколько пошатнулся, но основной огонь был направлен на Л. Через два месяца она подала заявление об увольнении.

Еще один прием работы с агитатором: дать ему по­вышение.

На заседании одной общественной организации ее рядовой член выступил с резкой, местами обоснованной, критикой руководящих органов. Президент ассоциации тут же предложил ввести его в состав комитета. У Ф. Кривина есть чудесная притча на эту тему. Передаю ее по памяти. «Гвоздям было холодно на балконе. Но у них был Магнит. Они тесно сплотились вокруг него, и им стало немного теплее. И когда появилась возможность послать в теплую комнату представителя для защиты их интересов, туда послали Магнит. Гвозди долго ждали своего пред­ставителя. А что же произошло в теплой комнате? Его там положили отогреваться на печь, и он размагнитился!»

Агитация – это одна из форм антилидерства, наи­более грубая и разрушающая группу. Лучше принять меры раньше. Мы уже говорили, что лидер возглавляет неформальную группу и власть его абсолютна. Это, ко­нечно, хорошо. Но те, кто хотят стать лидером, должны помнить, что лидерство – состояние души. Стать руко­водителем по блату можно, лидером – нет. Абсолютная власть лидера зиждется на том, что он удовлетворяет потребности группы; как только компетенция его падает, он сразу перестает быть лидером. Борьбы здесь нет никакой. Просто группа от него разбегается. Я сам на себе это испытал. Организовал так называемую Балинтовскую группу и проводил с ней семинары по современным методам психотерапии. Группа постепенно росла. Работа у нас шла по методу трансактного анализа Э. Берна, которого я здесь часто цитирую. Года три груп­па интенсивно работала. Ученики мне предлагали на­чать осваивать новые методики, но я считал, что и одного трансактного анализа достаточно. Мы организовали клуб КРОСС, о нас начали писать местные и централь­ные газеты. Но вдруг группа начала таять. Вначале я объяснил это внешними обстоятельствами: сложности жизни, бытовые проблемы и пр. Но как только мы стали осваивать и другие методы, группа опять начала расти.

Следует заметить, что нередко лидер и сам не осоз­нает, что он лидер, а неформальная группа не осознает, что она стала группой.

Послушайте рассказ одного из моих пациентов, ил­люстрирующий это положение. Обратился он ко мне за помощью как больной психосоматическим заболева­нием. Он оказался Вечным Принцем.

«В коллективе я приобрел репутацию нытика и неудачника и, естественно, лидером себя не считал. После нескольких месяцев психологических занятий мне стало лучше. Я решил многие свои проблемы. О моих занятиях било известно в коллективе. Ко мне стали обращаться за советами, но я на это не обратил внимания. На производстве началось внедрение демократии и даже проводилось социологическое обследование, что меня осо­бенно не интересовало. У меня был внутренний восторг от того, что и решил многие свои проблемы, а те, что не решил, перевел в вопросы. Проводилось какое-то очередное собрание по поводу выдвижения кандидатов в депутаты в местные Сове­ты (это был 1990 год). Свою кандидатуру выставил один очень авторитетный, с моей точки зрения, сотрудник, мой друг, который часто мне помогал в моей невротической жизни. Я поддержал его кандидатуру. Но, к моему удивлению, до­вольно горячо решили рекомендовать кандидатом в депутаты меня. Я, конечно, отказался. К чести моего друга, он тоже снял свою кандидатуру. Так мы тогда никого и не выдвинули. Когда я поинтересовался результатами социально-психологического обследования, то оказалось, что я во авторитете намного превосхожу наших официальных лидеров.

Если у руководителя налажен контакт с лидером, неформальная группа помогает осуществлять процесс руководства и цели, которые стоят перед группой. До­вольно часто руководители ведут процесс управления, не учитывая эти факторы, не признавая лидера, а иногда не зная его. И лидер превращается в анти­лидера.

Основной признак антилидерства – попытка изме­нить цель группы. Довольно часто антилидер делает это неосознанно. На уровне сознания он ничего против ру­ководителя не имеет и даже может быть другом руково­дителя.

Приведу пример из моей практики.

На цикле, где я преподавал психотерапию, учился мой друг. Мы вместе учились в институте в одной груп­пе и были очень дружны. У нас была одна компания, мы вместе проводили свободное время. После института мы ненадолго разлучились. В том, что я стал психи­атром, во многом его заслуга. По его рекомендации меня приняли на работу.

Пишу так подробно, чтобы подчеркнуть неосознаваемость многих социально-психологических явлений, показать, что отсутствие знаний социальной психологии может развести людей по разные стороны баррикад, и они будут недоумевать: «Как могло такое случиться?!»

Итак, я читал лекцию о некоторых методах психотерапии и продемонстрировал технику на одном из больных, который пришел ко мне на амбулаторный прием. Эффективность мето­да была настолько наглядна, что я ожидал одобрения, вопро­сов о деталях техники или о том, как долго этому надо учиться. Но вместо этого от своего друга я услышал: «А какой диагноз вы ему ставите?» Я несколько опешил. Ведь тема лекции была совсем другой. Мой друг попытался обосновать диагноз, упот­ребляя сложные психиатрические термины, непонятные многим слушателям. Я сказал, что сегодня мы говорим не о диагнос­тике, а о методе лечения, но он не успокаивался и продолжал настаивать на обсуждении диагностической проблемы. У него оказались и сторонники. Я был компетентным и в этом вопро­се, и поскольку был не согласен с его диагнозом, вступил с ним в дискуссию. В конце концов слушатели стали возмущать­ся и мною и им, но больше им. Ему пришлось умолкнуть. Именно на этом занятии я понял, как следует нейтрализовывать антилидера. А, что такое антилидерство? Мы вместе с груп­пой обсудили эту проблему, и отношения наши стали еще теплее и конструктивнее, ибо мы перестали терять время на петушиные бои. Там, где друг был более компетентным, я охотно подчинялся ему, и наоборот.

К сожалению, руководители не знают научного под­ходаи, стараясь нейтрализовать антилидера, нейтрали­зуют цепную собаку и успокаиваются... а через некото­рое время возникает аналогичный случай, как говари­вал Швейк.

Кто такая Цепная собака?Это такой член антилидерской группировки, который первый лает на вновь при­шедшего или даже на руководителя, иногда считая себя лидером группы. В фильме «Место встречи изменить не­льзя» – это Промокашка, который первым подошел к Шарапову, внедрившемуся в уголовную группировку. Мои ученики, прошедшие перед призывом в армию психологическую подготовку, рассказывали, что вначале к ним подходили Промокашки, проверяя их «на вшивость». После того как они эту проверку выдержали, у них на­лаживались отношения с лидерами, и им удавалось спо­койно прослужить в армии таким образом, что и их не били, и они никого не били, что немаловажно. А теперь случай из клинической практики.

Лечилась у нас в клинике молодая учительница средней шко­лы. Заболела она после того, как была уволена по статье. Обидно ей было, что никто из учителей за нее не всту­пился, тогда как она чувствовала себя в коллективе лидером, «защитницей всех обездоленных и угнетенных». Когда я ее спросил, для чего она вступала в борьбу с руководством, поче­му именно она шла ругаться с директором, а не кто-нибудь другой, неужели она не понимала, что отменить посылку школь­ников на сельхозработы ей не удастся, она ответила: «Учителя мне говорили: «Иди ты, ты можешь с ними разговаривать!» Не надо вам объяснять, кто там был лидером, а кто – Цепной собакой.

Когда она разобралась, что ею постоянно манипулировали, то довольно быстро поправилась. «Боже мой, я теперь понимаю, какую ненависть вызывала у директора, когда требовала, что­бы он не посылал детей пропалывать амброзию. У него, поди, и так сердце болело, а тут еще я со своими поисками правды. Ведь он делал все, что мог. У нас было много освобожденных. На работу дети выходили поздно, уходили рано. Небольшая непогода – и их уводили с поля. Конечно, при первом удобном случае он избавился от меня!»

Итак, два признака Цепной собаки. Первый – лает на вновь прибывших в группу, второй – идет выполнять ту работу, которую в принципе нельзя выполнить успеш­но. Цепная собака мечтает стать лидером. Поэтому она всегда пытается стать лидером во вновь создаваемых группах, но поскольку лидерство – состояние души, лич­ностная компетентность, ей это не удается. И даже если она выиграет совершенно безнадежное дело, результа­тами победы воспользуется антилидер. К вопросу о поведении лидера во вновь сформированных группах мы еще вернемся.

Кстати, Цепная собака не всегда лает, иногда она лас­тится. Когда вы вступаете в сложившуюся группу, пер­вой к вам подходит Цепная собака и вводит вас «в курс дела, кто есть кто». Основная цель – вовлечь в свою груп­пировку. Если в коллективе несколько антилидерских групп, вас будут ласкать несколько Цепных собак. Кста­ти, по этим же признакам вы сможете определить, кто вас потом будет первым кусать.

Если агитация проходит успешно, антилидер может занять ваше место руководителя. Но следует помнить, что это будет антилидер из учебно карьеристской груп­пы. Антилидер алкогольно-сексуальной тоже заинтере­сован в том, чтобы вас сняли. Но на ваше место он не претендует. Теперь понятно, что, если начнется про­цесс агитации, алкогольно-сексуальная и учебно-ка­рьеристская группы могут объединиться. Нейтральной будет культурно-развлекательная, но вас она не будет поддерживать. Так что в период борьбы у руково­дителя есть большой риск остаться одному. И, дей­ствительно, от многих снятых руководителей я слышал фразу: «Никто меня не поддержал!» и фразу Цезаря:

«И ты, Брут!» Процесс, при котором происходит обмен местами антилидера и руководителя, называется революцией.

А теперь вернемся к рис. 3.1. Обратите внимание на маленькую окружность. Она тоже разделена на грани­цы между руководителями. И на этих границах тоже неспокойно. И если кто-то из заместителей становится руководителем, а руководитель – заместителем (времен­но или, как кажется вновь захватившему руководство, вообще отстраняется от руководства), то происходит дворцовый переворот. Дело в том, что прогрессивный заместитель не борется с руководителем за власть. Он займет место последнего, но без борьбы (после ухода начальника на повышение).

Понять, какой процесс идет в коллективе, крайне важно каждому из нас. Если вы в свое время высказы­вали прогрессивную идею и она была отвергнута, то после смены руководства вы попытаетесь ее внедрить. Но это можно делать только в том случае, если произошла ре­волюция, ибо только во время революции к власти при­ходит более прогрессивное руководство. Если же про­изошел дворцовый переворот, к власти пришло еще более реакционное руководство, и внедрять свои про­грессивные идеи не стоит.

Вы меня спросите, что же делать? Откуда мне знать? Лично я не борюсь с руководством, если оно меня не поддерживает, и пытаюсь внедрить свои идеи в другом месте.Издательства не хотели печатать мои книги – я создал свое. В своем институте не удалось создать пси­хотерапевтическое отделение и клинику неврозов, и по вечерам я стал работать в других местах. Но лечить нев­розы я научился и методы свои внедрил; оставаясь в хороших отношениях с руководством.

Как отличить дворцовый переворот от революции?

Сразу же хочу оговорить свою позицию. Здесь речь идет не о социальных революциях, а о групповых про­цессах. Понятия «дворцовый переворот», «революция» стоят в ряду таких понятий, как интрига, пропаганда, агитация, лидер, руководитель и т.д.

Так вот, с этой точки зрения, я понимаю революцию с позиций диалектического материализма, как переход количественных изменений в качественные. И поэто­му, если процесс развития идет правильно, то револю­ция – явление бескровное или почти бескровное.

Если вечером я захожу в сад и вижу, что расцвела роза, которая еще утром была бутоном, то понимаю, что произошла революция. Я, конечно, много сделал, чтобы она произошла побыстрее: удобрял землю, укрывал куст от заморозков и т. д. Но я ничего не делал бутону, не раздергивал его, чтобы побыстрее увидеть лепестки. Вот если бы я это делал, то совершил бы дворцовый переворот. Ничего путного из этого не вышло бы, хотя цветок, может быть, появился бы на день раньше.

При дворцовых переворотах с приходом нового на­чальства становится несколько лучше. Но потом ста­новится еще хуже, чем было. При революциях, наоборот, вначале становится немного, а иногда значительно хуже, но потом идет настоящее развитие. С революции начинается наше появление на свет. Вначале мы кричим, протестуем против того, что нас лишили благ материнской утробы, а потом привыкаем жить самостоятельно и уже в утробу нас не загонишь.

Знание отличий революции от дворцового переворота позволяет правильно налаживать отношения. Если бу­дущий партнер сразу же сулит массу благ от сотрудни­чества, то скорее всего здесь нет ничего принципиаль­но нового, а возможно, и таится обман. Примером мо­гут служить реклама акционерных обществ. Если же видны принципиально преодолимые трудности, то можно попробовать.

То же самое и в лечении. Настоящее излечение имеет место тогда, когда в организме происходят революци­онные преобразования – смена сценария, изменение алгоритма поведения, коррекция характера, а это за­частую невозможно при лекарственном лечении, ко­торое снимает только симптомы.

Следствие необходимо отличать от причины.

Групповая динамика

Когда люди находятся вместе, между ними возника­ют те или иные отношения. При этом меняется по свое­му качеству и сама группа, меняются ее возможности. И каждому из нас полезно знать не только свою роль в группе, н