Нелегко находит контакт с внешним окружением

в условиях дефицита времени работает безошибочно

составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

Рис 16.Пример использования метода альтернативных характеристик

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые запол­няются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» слу­жат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением. В комментариях к табл. указывается, каким образом приведенный «оценочный лист» корректируется для оценки руководителей.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудни­ки смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оценива­емым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководи­тель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценоч­ных листов» руководитель передает в службу управления персона­лом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадро­вый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие бал­лы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расхо­дится с мнением большинства оценщиков.

К группекомбинированных методов относят широко рас­пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинации качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Показатели, по которым оцениваются работники, называюткри­териями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результа­тивности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество ви­зитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Примеры различных методов оценки приведены в табл.19

Таблица 19-Основные методы оценки результативности труда управленческих работников

Наименование метода	Краткая характеристика метода
Источнико-ведческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
Интервью-ирование	Беседа с работниками в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты харак­тера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном слу­чае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством коллегами и подчиненными
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью ключей

Продолжение таблицы 19

Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критичес-ий инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беседе, отношение к вину, женщинам и т.д.)
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель», и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада
Ранжирования	Сравнение оцениваемых сотрудников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Программиро-ванный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы или личных обязательств
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирование, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствие кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала работника
Управление по целям	Основан на оценке достижения работником целей, намеченных сов­местно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигну­тых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Использует­ся для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество рабо­ты, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от «отл.» до «неуд.». Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной чер­ты характера.
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэф­фективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффек­тивности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работ­ника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графи­ческой шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандар­ты результативности труда.

Продолжение таблицы 19

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок	Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых поведенческих установок выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оценива­емого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понят­ный работникам.
360-градусный метод оценки	Сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. Заполняется общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Конфликтен.
Метод групповых дискуссий	Участие в обсуждении проблемы из 9-15 человек, обоснование своей точки зрения в группе. Дискуссия записывается на пленку и оценивается специалистами-менеджерами, стоящими выше на несколько уровней управления.