Задачи, функции и технология системы управления персоналом
М.А.Угрюмова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Учебное пособие
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
"Ярославский государственный технический университет"
Кафедра экономики и управления
Рекомендовано
научно-методическим
советом университета
М.А.Угрюмова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Учебное пособие
Ярославль, 2006
Угрюмова М.А.
Управление персоналом: Учебное пособие; Яросл.гос.техн.ун-т - Ярославль, 2006.- с.
Учебное пособие предназначено для методического обеспечения занятий по курсу «Управление персоналом».
Представлены схемы и таблицы, иллюстрирующие теоретический материал курса лекций «Управление персоналом». Приведены рисунки, таблицы и документы, отражающие методологию построения системы управления персоналом организации; технологию управления персоналом и оценку его деятельности.
Представлены проблемные вопросы, ситуации, деловые игры и задачи к практическим и лабораторным занятиям.
Для слушателей, студентов и преподавателей экономических вузов и факультетов, специалистов и менеджеров предприятий и организаций
Ил.11. Табл. 13. Библиогр.7.
Рецензенты: кафедра экономики и управления Ярославского
государственного технического университета;
Содержание
Введение……………………………………………………………………...5
Глава 1. Система управления персоналом…………………………………7
1. Задачи, функции и технология системы управления персоналом…….7
2. Кадры, персонал предприятия- понятие, классификация, расчет……11
3. Организационная структура системы управления персоналом………20
4. Кадровая политика организации………………………………………..26
5. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом………………………………………………………………….28
6. Методы управления персоналом. ……………………………………...36
7. Вопросы для обсуждения……………………………………………….37
8. Практические ситуации и задач………………………………………...39
Глава 2. Организация найма и приема персонала, адаптация персонала43
1. Источники и организация найма и приема персонала…….…………43
2. Сущность процесса отбора персонала………………………………..50
3. Организация отборочного собеседования…………………………….60
4. Управления адаптацией персонала……………………………………67
5. Адаптация руководителя-новичка…………………………………….65
6. Вопросы для обсуждения………………………………………………78
7. Практические ситуации и задачи……………………………………..78
Глава 3. Деловая оценка персонала………………………………………87
1. Понятие, принципы и методы проведения деловой оценки персонала……………………………………………………………………87
2. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления………………………………………………………………95
3. Оценка деятельности кадровых служб………………………………100
4. Аттестация персонала………………………………………………...107
5. Вопросы для обсуждения…………………………………………….116
6. Практические ситуации и задачи……………………………………116
Список литературных источников……………………………………..124
ВВЕДЕНИЕ
На момент ухода на пенсию количество часов, проведенных на работе специалистами и служащими с полной занятостью составляет примерно 100000 час = 45 час*45 раб. недель в году * 45 л. стажа – это 12 полных
лет жизни. Единственное, на что человек затрачивает больше времени – это сон.
Люди являются главной производительной силой общества. Поэтому важным объектом социального управления выступает социальная система предприятия и способы управления ею. Персонал- наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличии от вещественных факторов производства является «одушевленным».
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в российской управленческой практике отсутствовало. Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. В современных условиях коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался как один из факторов производства, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс. Следует учитывать саму специфику человеческих ресурсов, которая состоит в следующем:
- люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие- эмоционально осмысленная, а не механическая, а следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним;
- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации;
- трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер;
- люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи или предоставления возможности в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.
Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по полу, возрасту, образованию, национальности, семейному положению и т. д. Эти факторы заметно влияют как на качество работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение всех членов организации. В связи с этим кадровые службы должны строить свою деятельность таким образом, чтобы стимулировать положительные результаты работы и поведения каждого сотрудника. Все это выдвигает перед кадровиками ряд очень сложных задач, от решения которых в большей степени зависит успешное функционирование организации.
В пособии представлен теоретический материал по важнейшим разделам курса «Управление персоналом», а именно: организационное проектирование системы управления персоналом; найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала; оценка деятельности подразделений по управлению персоналом; организация управления адаптацией персонала; управление дисциплинарными отношениями.
Использование наглядного материала, представленного в пособии в виде рисунков и таблиц в качестве методического пособия к курсу лекций «Управление персоналом» позволяет активизировать процесс, получить более объемное восприятие предмета, подключая зрительную память к восприятию лекций на слух. Учитывая отсутствие необходимой учебной литературы в достаточном количестве, данное пособие окажет помочь как студентам, так и преподавателям при чтении лекций.
Возможность использования готовых иллюстраций высвобождает время лектору для проблемного изложения и обсуждения вопросов лекций, а студенту позволяет систематизировать изучение предмета и помогает при подготовке к экзаменам.
Пособие содержат деловые игры, практические ситуации и задачи по основным разделам курса управления персоналом. Практический материал четко структурирован, благодаря чему читатель может оперативно находить исходные данные, постановку задачи, методические указания, использовать все необходимые практические инструменты для решения интересующей его задачи, проблемы, ситуации.
Преподавателю, организующему деловую игру даются конкретные методические рекомендации, причем внимание обращается прежде всего на следующее: 1) руководитель всеми имеющимися в его распоряжении средствами воздействия на слушателя должен создать творческую обстановку, в которой участники могут более полно раскрыть свои знания и способности, проявить самостоятельность мышления и творческий подход к делу; 2) руководителю необходимо использовать все имеющиеся возможности для того, чтобы тактично обучать участников игры культуре общения в коллективе, умению вести дискуссию.
Глава 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Пример: Описание работы по должности
(специалист по кадрам отдела управления персоналом банка)[2]
Наименование должности — специалист по кадрам.
Подчиняется начальнику отдела управления персоналом банка.
Ответственность за подчиненных — отсутствует.
Общая цель работы — обеспечить эффективные и своевременные отчеты руководству банка по вопросам состояния и использования персонала и взаимоотношений с внешними органами по труду и занятости.
Рабочие взаимоотношения — см. таблицу 2
Таблица 2- Рабочие взаимоотношения
| Тип контакта | Частота | Цель |
| Внутренние контакты: | ||
| Руководство банка | Ежедневно | Отчет/информация |
| Бухгалтерия и финансовый отдел банка | Ежемесячно | Отчет/информация |
| Сотрудники филиалов банка, ответственные за кадры | Специально | Отчет/решение проблем |
| Коллеги | Ежедневно | Информационный обмен/ решение проблем |
| Работники на всех уровнях банка | Ежедневно | Информационный обмен/ решение проблем |
| Внешние контакты: | ||
| Основные партнеры | Еженедельно | Решение проблем |
| Служба сервиса | Специально | Переговоры / информационный обмен / решение проблем |
| Внешние организации | Специально | Переговоры/информационный обмен / решение проблем |
Основные обязанности и задачи:
1. Анализировать любые организационные изменения в банке, составлять отчеты для руководства банка (ежемесячно).
2. Поддерживать полезные рабочие контакты со всеми сотрудниками банка, нести ответственность за введение в должность новых сотрудников, организацию собраний работников, программы первой помощи и за объяснение программы льгот банка.
3. Развивать и поддерживать отношения с агентствами по трудоустройству.
4. Обеспечивать эффективную работу программ льгот банка (например, пенсионное обеспечение, страхование жизни, страхование здоровья и т.д.).
5. Повышать имидж банка на локальном рынке труда как хорошего работодателя, обеспечивать контакты с местными властями, школами, колледжами, вузами.
6. Предоставлять услуги в специальных областях трудовых ресурсов для руководителей, которые отвечают за эти вопросы в филиалах банка.
7. Организовывать все специальные программы банка и управлять ими, чтобы удовлетворять нужды работников в пределах сметы текущих затрат.
8. Содействовать определению и системному представлению требований обучения, обсуждая и согласовывая вопросы управления, открытия и закрытия курсов обучения совместно с менеджером по обучению.
9. Отбирать и нанимать (совместно с другими специалистами) административных работников, служащих, мастеров для обучения.
Специалист по кадрам:
Утверждение:
Подготовлено:
Согласовано:
Описание должности начинается с определения названия должности. Во многих организациях в последние годы нередко возникают искусственные названия, которые создают дополнительные проблемы и фирме и самому работнику в его последующей трудовой жизни, поскольку название этой должности заносится в трудовую книжку. Чтобы избежать подобных ненужных проблем можно рекомендовать пользоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (Официальное издание утверждено Госстандартом РФ и введено в действие с 01.01.1996 г.) Этот классификатор содержит более 5500 наименований профессий рабочих и около 2000 наименований должностей служащих.
Для малых и средних предприятий можно рекомендовать составить стандартную лестницу должностей, например, специалист (инженер, бухгалтер, программист, и т.д.), старший специалист, ведущий специалист, главный специалист, заместитель начальника отдела, начальник отдела (подразделения, службы). Внутри каждого наименования должности можно ввести еще и категории для более четкой дифференциации выполняемых обязанностей. Например, экономист 1,2,3-й категорий.
Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания должности (РМ) и представляет собой набор требований, которые данная должность (РМ) предъявляет к работнику.
Наиболее полные основные требования к работнику были предложены английским профессором Алеком Роджером еще в 1930 г. В каждом конкретном случае их состав может изменяться (табл. 3).
Таблица 3 - Личностная спецификация[2]
| Должность | Требуемые качества | ||
| Перечень требований к работнику | основ-ные | жела-емые | противопоказания |
| 1. Физический облик (возраст, рост, пол, здоровье, внешний вид) 2. Достижения (образование, квалификация, опыт) 3. Интеллект (ум, смышленость, память, беглость речи, логика мышления, четкое выражение мысли) 4. Специальные способности (к вычислениям, чертежам, музыкальные, художественные) 5. Интересы (к конструированию, общественной работе, к власти, деньгам, престижу, карьере) 6. Черты характера (инициативность, самостоятельность, ответственность, эмоциональность) 7. Внешние условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок) |
Пример: Личностная спецификация для специалиста по кадрам[2]
1. Физический облик: возраст — 25—40 лет, презентабельный внешний вид, располагающая внешность.
2. Достижения: образование — среднее специальное, высшее со специализацией в области управления персоналом, социологии, экономики, менеджмента; опыт работы — 2—3 года работы с персоналом в организации банковско-финансовой сферы; 1 год работы по найму персонала. Навыки интервьюирования, знание трудового законодательства, практические навыки устных выступлений, развитые до такого уровня, чтобы, можно было ознакомить сотрудников с проблемами работы с персоналом.
3. Интеллект: компетентность в вопросах управления персоналом, хорошая память, беглость речи, четкое выражение мысли.
4. Специальные способности: ПК (Windows), знание английского языка (свободно). Владение каким-либо другим языком является важнейшим преимуществом.
5. Интересы: разносторонние, в том числе к общественной работе.
6.Черты характера: коммуникабельность, чувство юмора, ответственность, неконфликтность, терпеливость в работе с людьми.
7. Внешние условия: нормальные жилищно-бытовые условия, возможность командировок.
Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.
Типовая структура должностной инструкции позволяет:
- рационально распределить функциональные обязанности между работниками;
- повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроках их выполнения;
- улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными;
- четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;
- конкретизировать права работника;
- повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей.
Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.
Для правильного и в полном объеме составления должностной инструкции необходимо иметь описание должности (рабочего места — РМ), в рамках которой выполняются функции, зафиксированные в ней.
Ступень 1.Предварительная отборочная беседа.Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.
Работа на этой ступени может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.
На данной ступени процесса отбора служба персонала проводит анализ представленных резюме. Не существует единых правил и предписаний, определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы текста; больший объем свидетельствует о недостаточной избирательности и умении составлять документы. Примерная форма резюме – табл.8. Во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.
Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.
Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.
Назначение метода анкетирования двоякое:
- отсеиваются менее подходящих кандидаты;
- определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на последующих этапах,
Таблица 8- Примерная форма резюме
| Ф.И.О, адрес, телефон | |
| Личные сведения | Возраст Семейное положение |
| Цель | Опишите, на какую должность Вы претендуете, ваши пожелания по поводу будущей работы |
| Образование в обратном хронологическом порядке | 19хх—19хх гг. (укажите год выпуска) Название организации, факультет, основные дисциплины Укажите также любое дополнительное образование |
| Опыт работы в обратном хронологическом порядке | 19хх—19хх гг. Название организации, должность, основные обязанности Укажите иностранные языки, которыми Вы владеете и уровень их знания |
| Навыки работы на компьютере | Укажите программное обеспечение, которым Вы владеете |
| Дополнительные сведения | Наличие водительских прав Общественная деятельность |
| Интересы |
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:
1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
2) соответствие практического опыта характеру должности;
3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.
Содержание анкеты устанавливается самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебном заведении, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы; место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам будущей специальности.
Лицам со стажем целесообразно предложить заполнить анкету о последней должности, включающую сведения об организации, где трудился претендент, способе устройстве и продолжительности работы, служебных обязанностях, ответственности, окладе, руководителях и взаимоотношениях сними, опыте управления, числе подчиненных, проявленных инициативах, совместительствах, причинах увольнений, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т. д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником.
Результатом этого этапа служит вывод о целесообразности личной встречи с претендентом
Ступень 2.Беседа по найму. Организация отборочного собеседования будет рассмотрена подробно в следующем параграфе.
Также для проведения более качественного отбора персонала можно использовать оценку по реферату, докладу, контрольной работе (работнику на вакантную должность предлагается изложить свою программу в случае его назначения на должность). Этот метод также предполагает изучение организаторских способностей у кандидатов (например, описание действий в конфликтной ситуации, при сопротивлении нововведениям и т.д.).
Опыт США показал, что широкое распространение получили методы собеседований (на 80% фирм), около 70% фирм пользуются наведением справок и одна треть - прибегали к услугам центров оценок.
Ступень 4.Тесты по найму(табл. 9). Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость вниман6ия, аккуратность, усидчивость, умение быстро ориентироваться, личные склонности, общие способности, уровень умственных способностей, интересы, тип личности, память, темперамент, лидерские задатки и пр.
Различают следующие виды тестов:
-тесты на физические способности, используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.
- тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт и пр.
- имитационные тесты моделируют реальные условия работы.
- комплексные тесты.
Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты.
Таблица 9-Тесты, применяемые при отборе персонала [8]
| Наименование | Краткое описание |
| Методика «Оперативная память» | Для изучения кратковременной памяти в тех случаях, когда она несет основную функциональную нагрузку |
| Методика «Память на числа» | Для оценки зрительной памяти, ее объема и точности |
| Методика «Память на образы» | Для изучения образной памяти |
| Методика «Красно-черная таблица» | Для оценки переключения внимания |
| Методика Мюнстерберга | Для определения избирательности внимания |
| Методика «Расстановки чисел» | Для оценки произвольного внимания |
| Методика «Компасы» | Для определения пространственных представлений |
| Методика «Сложные аналогии» | Для оценки логического мышления |
| Методика Равена | Для изучения логичности мышления |
Продолжение таблицы 9
| Опросник К. Леонгарда | Для выявления направлений характера |
| Тест-опросник Кеттела 16 PF. Форма А — 187 вопросов, Форма С — 105 вопросов | Оценка выраженности 16 личностных черт, предложенных Кеттелом в качестве модели структуры личности (доброжелательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, беспечность, моральная нормативность и др.) |
| Личностный опросник (вариант теста MMPI, 556 вопросов) | Оценка соответствия психологических особенностей личности профессиограмма более чем по 60 видам деятельности |
| Ценностные ориентации М. Рокич | Определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе, ядро мотивации, основу жизненной концепции |
| Ориентационная анкета Б. Басса | Для определения личностной направленности |
| Методика В.П. Захарова, разработанная на основе опросника А.Л. Журавлева | Определение стиля руководства трудовым коллективом |
| Тест-опросник Т. Лирт (диагностика межличностных отношений) | Оценка взаимодействия личности с окружением, формирование идеальных образов «Я» и ближайшего окружения. Выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности. |
| Тест-опросник К. Томаса (диагностика реагирования в ситуации конфликта) | Оценка типа поведения личности в конфликтной ситуации по пяти обобщенным типам: соперничество, избегание конфликта, компромисс, сотрудничество, приспособление. Прогнозирование наиболее вероятного поведения личности в ситуации конфликта. |
| Дифференциально-диагностический опросник Е.А. Климова | Оценка соответствия профессиональных склонностей личности по пяти основным сферам деятельности: человек-техника, человек-знаковая система, человек-художественный образ, человек-природа. |
| Цветовой тест Люшера | Диагностика психофизического состояния личности и выдача кратких характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета. |
Преимущества тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов составляет 50%.
Сравнительный анализ методов отбора персонала и их результативность представлены в табл. 10.
Таблица 10 - Эффективность методов оценки и отбора персонала
| Наименование оцениваемых качеств | Анализ анкет-ных данных | Психологическое тестирование | Оценочные деловые игры | Квалификационное тестирование | Провер-ка отзывов | Собеседование |
| 1. Интеллект | ++ | ++ | + | |||
| 2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) | + | + | ++ | + | ||
| 3. Профессиональные знания | + | + | ++ | + | + | |
| 4. Организаторские способности | + | ++ | + | + | + | |
| 5. Коммуникативные способности | + | ++ | ++ | |||
| 6. Личностные способности (психологический портрет) | ++ | + | + | ++ | ||
| 7. Здоровье и работоспособность | + | + | + | ++ | ||
| 8. Внешний вид и манеры | + | ++ | ||||
| 9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) | ++ |
Как видно из табл. 10 наиболее эффективным методом отбора персонала является кадровое собеседование.
Ступень 4. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.
Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
Ступень 5.Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины, по которым выдвигается подобное требование, следующие:
- в случае подачи работниками заявлений на компенсацию за утраченное здоровье необходимо знать физическое состояние заявителя в момент найма;
- предотвратить наем лиц - переносчиков заразных болезней.
Ступень 6. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Принятого сотрудника необходимо ввести в должность, для чего проводятся определенные мероприятия.
Кадровая политика предприятия в области найма и отбора персонала может быть представлена в виде регламента по приему сотрудников, утверждаемого руководителем предприятия (табл.11).
Постановка задачи
1. Определите условия взаимодействия и оплаты работы кадрового агентства и фирмы-заказчика. Составьте генеральный договор между кадровым агентством «Суперкадры» и организацией-заказчиком «СовТехо». Определите форму документа, который будет отображать выполненную агентством работу и являться основанием для оплаты этой работы.
2.Составьте личностную спецификацию и должностную инструкцию по затребованным должностям (менеджер по продаже, техник по гарантийному ремонту оборудования, руководитель службы управления персоналом).
3. Разработать структуру резюме и составить резюме на себя либо на вымышленное лицо- претендента на должность.
4. Изучить систему методов отбора и оценки персонала претендентов и отобрать наиболее приемлемые методы для каждой должности. Составьте схему процесса поиска и отбора каждого кандидата на вакантную должность, объявление для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантных должностей.
5. Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе проведения собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата. Провести собеседование, выбрав из участников деловой игры представителей организации и претендентов на вакантные должности.
6. Составить письмо-приглашение на собеседование тех кандидатов, которые прошли предварительный отбор.
Описание хода деловой игры
1. Группа разбивается на подгруппы по 3—4 человека.
2. Каждая подгруппа самостоятельно решает поставленные задачи, распределяя обязанности между своими членами.
3. Каждая подгруппа выступает перед всеми членами группы и объясняет выбор своего решения, т.е. почему так или иначе была организована работа кадрового агентства «Суперкадры» по поиску и отбору кандидатов для работы в фирме «СовТех».
4. Обсуждаются итоги работы подгрупп.
Соблюдает все сроки
Таблица 20 - Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
| Факторы | Содержание факторов |
| Естественно-биологические | Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др. |
| Социально-экономические | Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др |
| Технико-организационные | Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигеенические, эргономические, эстетические и др) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др. |
| Социально-психологические | Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др. |
| Рыночные | Развитие многоукладной экономики Инфляция Развитие предпринимательства Банкротство Безработица Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций и др. |
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е.прямыми, используются икосвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Таблица 21 - Перечень показателей - критериев оценки результативности труда
| Должность | Перечень показателей- критериев оценки результативности труда |
| Руководитель организации | Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке |
| Управляющий банком | Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов |
| Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) | Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров |
| Начальник финансового отдела | Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств |
Руководитель службы управлен< Наши рекомендации |