Проблемы реализации концепций управления ЧР на практике и развитие систем УЧР

Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой. Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»).

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы — М. Биер др., которые разработали то, что П. Боксал называет Гарвардской схемой. Биер и его коллеги считали, что «сегодня, из-за многих трудностей необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации». Эти трудности создали потребность в «некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты». Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам среднего звена.

Дэвид Гест взял гарвардскую модель и расширил ее, определив четыре стратегические цели, которые, как он считает, могут быть использованы в качестве испытываемых предложений: стратегическая интеграция, высокая приверженность, высокое качество, гибкость.

Гест считал, что движущей силой УЧР является «погоня за преимуществом в конкуренции на рынке, путем обеспечения высокого качества товаров и услуг и установления конкурентно способных цен, связанных с высокой производительностью и способностью быстро вводить новшества и изменения в ответ на перемены на рынке или научные достижения в сфере исследований и разработок.

В 1995 году Карен Легге заметила, что методы УЧР применяются для того, чтобы приводить в движение ценности бизнеса, и изменяются в свете меняющихся целей и условий его ведения. Она описывает этот процесс как вдумчивый прагматизм и считает, что факты больше говорят в поддержку жестких вариантов УЧР, чем мягких.

Хендри и Петтигрю уменьшили перспективный элемент гарвардской модели и расширили ее аналитические элементы.

Джон Перселл считает, что «применение УЧР является как результатом, так и причиной значительной концентрации власти в руках руководства», в то время как широко распространенное использование «языка УЧР, если не его самого, на практике является сочетанием интуитивного обращения к менеджерам и, что более важно, ответом на буйство товарных и финансовых рынков». Он утверждает, что УЧР скоро заново откроет привилегии менеджмента.

КейтСисхои считает, что есть 4 особенности, которые все больше ассоциируются с УЧР:

1. Делается акцент на интеграцию стратегий управления персоналом как между собой, так и с планированием бизнеса в целом.

2. Центр ответственности за управление персоналом больше не связывается с менеджерами этой области.

3. Акцент смещается с отношений между менеджером и профсоюзом на отношения между работниками и руководителями, от коллективизма к индивидуализму.

4. Акцент делается на приверженность и проявление инициативы, при этом менеджерам отводится роль людей, которые предоставляют возможности и способствуют сотрудникам в различных областях.

Карен Легге считает, что идея УЧР содержит следующие внутренние противоречия.

• Комплиментарность и логичность стратегий «обоюдной поддержки» для достижения приверженности, гибкости, качества и т. п.

• Проблемы, связанные с приверженностью: Гест ставит вопрос так: «приверженность чему»?

• УЧР, похоже, разрывается между преимуществами индивидуализма (концентрация на индивидууме) и коллективизма (работа в команде и т.п.).

• Существует потенциальная напряженность между развитием сильной корпоративной культуры и способностью работников реагировать гибко и адаптивно.

Однако другие авторы просто заявляют, что УЧР не работает. Скотт например, считает, что как руководители, так и работники являются пленниками своей истории, и полагает, что им трудно перейти к взглядам своих традиционных противников.

Все эти точки зрения противоречивы. Гест отмечает, что «трудно рассматривать УЧР как основную угрозу (хотя чему оно угрожает, не всегда понятно), заслуживающую серьезного критического анализа, заявляя в то же время, что оно не практично или не эффективно».

На первый взгляд УЧР предлагает значительные выгоды, во всяком случае, для менеджеров. Однако целый ряд теоретиков и один из практиков – Алан Фаулер – обозначили несколько ограничений, которые в обобщенном виде приводятся ниже:

• УЧР пока не хватает потенциала, чтобы стать разделяемой всеми теорией или альтернативой в виде улучшенной версии модели управления персоналом;

• УЧР, по словам Геста, представляет собой «оптимистическую, но сомнительную концепцию, где все построено на обещаниях и ожиданиях»;

• если даже УЧР и существует как отдельный процесс, в чем многие сомневаются, он полон противоречий, поддается манипуляциям и, по заключению Кардифской школы, абсолютно неверен;

• «обещанные цели» УЧР в лучшем случае необоснованы, а в худшем - невыполнимы.