Конфликты, предотвращение конфликтов.

Конфликт-это столкновение противоположных целей и ценностей.

Причины конфликтов: 1.Природа человека- когда с одной стороны , каждый человек стремится к взаимодействию с другими людьми, а с другой стороны стремится к доминированию , самовыражению, самоутверждению в обществе(социуме).При этом люди неизбежно сталкиваются друг с другом. 2.Трудовой процесс- борьба за ресурсы(з/п, должность, информация), некачественное выполнение работы(обязанностей), необъективная оценка труда, неблагоприятный соц-псих климат в орг-ии, неудовлетворительные коммуникации. 3.Личностные особенности- это соц-псих характеристика сотрудников (темперамент, модальность,характер)

Типы конфликтов:Межгрупповой(между структурными подразделениями, конкуренция) Между группой и личностью(ролевая идентификация) Межличностный; Внутриличностный (возникает в сознании индивида, как противоречие «хочу» и «надо»)

Управление конфликтом означает:1.Знать, что такое конфликт и его природу.2.Предвидеть конфликт и уметь его предотвращать.3.Владеть методикой преодоления конфликта.4.Уметь анализировать конфликт.5.Владеть способами поведения в конфликтной ситуации.

Организационная культура.

Каждая орг имеет свое «лицо» , что еще иногда наз. «деловое кредо», имиджем орг или ее репутацией.Данное понятие определяет качество и состав элементов, формирует культуру данной орг, носителями и творцами которой являются работники.

Орг культура имеет 3-х уровневую структуру: 1) Артефакты (в переводу искусственно созданное) – это то, что идентифицирует орг на уровне восприятия (здание, оформление офисов, внешний вид сторудников, стиль общения персонала м/у собой и с клиентами, символика орг, ритуалы и традиции). Н-р сбербанк. 2) Цели и ценности орг. цели вкл.в себя миссию и операционные цели – это декларации. Ценности – это декларированные критерии, определяющие нормы и стандарты поведения людей в орг. 3) Убеждения и верования: - отношение людей к своей работе ;- взаимоотношения с внешней средой;- природа человеческих отношений внутри орг

Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней организации культура – это одновременно деятельностная и личностная характеристика.

Организация открытого типа

Круг отражает основные характеристики такого типа устройства орг-ции и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели — совместность и псих-кое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, к-ые обсуждаются всеми сотрудниками.Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает «круглый стол», за к-ым участники дискуссии в процессе реального обмена инф-цией. Т.о., основным способом работы такой структуры является разговор «равных с равными».

Психологически интересна при этом позиция лидера «открытой» организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. Лидер лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.

Персонал«открытой» орг-ции, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для к-ых предпочтительна и комфортна позиция на равных. Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы».

Главное, что заставляет задуматься о применимости этой модели в ее чистом варианте для бизнеса, — это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений,. Если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему. Однако временной ресурс — один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным. Чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.

22. Антикризисный менеджмент — это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно длительные управленческие действия в одном из ее элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества.

Стадии: 1.попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. (создание спец.группы, сценарий действий в условиях кризиса и др.) 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса. 3: анализ ситуации.Самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям. 4: сдерживание кризиса.установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации. 5: разрешение кризиса. быстрота действий. 6: преодоление последствий кризиса. Компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса или по восстановлению утраченных позиций. Менеджмент орг-ции, должен предс-ть логику своих действий. Каждую из стадий руко-ли должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса.

23. Внутренняя и внешняя среда организации.

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику Любая организация (фирма, промышленное предприятие, торговая компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции.

Внутренняя среда орг-ции фор-ся: в соот-вии с целями и задачами орг-ции; в соот-вии с возможностями орг-ции (финансовыми, материальными, трудовыми).

Внутренняя среда орг-ции опр-ся: структурой орг-ции; системой управления орг-цией; производственными и технологическими процессами; уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями.

К внешней среде орг-ции отн-ся: прямое воздействие - поставщики; конкуренты; покупатели или клиенты; партнеры по бизнесу; государство и его структуры; косвенное воздействие - культура, мораль, традиции; профсоюзы; экономические факторы; политические факторы; международное окружение.

Жизненный цикл организации.

ЖЦО – это период, в течении которого орг появляется, функционирует и покидает контрагентную среду. Таким образом весь ЖЦО можно разделить на этапы: Появление, создание орг: формулировка целей;опред.направления развития ;рег-ция орг в соот.органах и получении санкции на осуществление выбранной деят-ти Рост и развитие: активное освоение осн.видов деят-ти; выход на конкурентный рынок; выработка конкурентной стратегии; развитие марк. деят-ти Стабилизация: закрепление на рынке; укрепление имиджа; соц проекты, партнерства и спонсорства Спад: уступка доли рынка; понижение качественных показателей деят-ти; потеря конкурентоспособности;угроза потери имиджа. Возможно на данном этапе закрепить промеж.позиции и стабилиз-ся на понижен.качественных показателях или при возможности доп.вливаний в ресурсную базу сделать рывок к нов.качеств.показателям. Уход с рынка. Это этап, когда дальнейшая деят-ть орг нецелесообразна, т.к. издержки превыш. дх, поэтому важно в ближай. перспективе прекратить деят-ть в качетве самостоятельно хозяй-й единице (но можно раздел-ся или слиться).В течении ЖЦО каждая орг выбирает опред сценарий поведения на рынке, в завис от своих целей и своих возможностей.

Сценарии поведения компаний на рынке: 1) Виоленты – компании занимающиеся массовым произ-ом и контролирующие большую часть рынка. Среди них выдел-ся:«гордые львы» - компании, явл технологическими лидерами в отрасли. Например Нестле, Коко-кола, Мерседес, Тойота.«могучие слоны» - держат максимальную долю рынка, идут вторым эшелоном. Например Филипс, Форд, Махфактор, Лореаль, Шевроле.«неповоротливые бегемоты» - имеют диверсифицированное произ-во, обеспечивающее им макс.устойчивость.

2) Патиенты «хитрые лисы» – специализируются на узком сегсенте рынка, удовл. потребности особых или специф. клиентов. Например Роликс, Ролс Ройс, Тифани, Майбах. 3) Эксплеренты «первые ласточки» - их рыночное преимущество основано на инновациях. Например Эппл, Сколково, Майкрософт, Соц. Сети. 4) Коммутанты «серые мыши» - у них нет возможности стать крупными производителями. Фирмы коперайторы – малый и средний бизнес, ориентация на массовое произ-во и снижение издержек, за счет снижения качества. Например аптеки, парикмахерские , магазины, бензоколонки.

Принцип системности

в управлении предполагает рассмотрение организации в виде сложной системы, представляющей собой совокупность взаимосвязанных элементов: цели организации, производственная и управленческая структура, техника и технология, людские ресурсы. Системный подход предполагает В соответствии с этим в СУ, как правило, целесообразно наличие след-щих взаимосвязанных между собой подсистем управления: общей линейной, целевых, функциональных и обеспечивающих.

В подсистеме общего линейного управления осуществляется вся общая управленческая деятельность руководителей организации, которые имеют право принимать окончательные решения по отношению к своему подчиненному персоналу и за результаты деятельности которых они должны нести ответственность.

В составе целевых подсистем осуществляется управление по достижению основных целей деятельности организации, которые обеспечивают выполнение миссии организации и ее главной (генеральной) цели. Конкретный состав целевых подсистем во многом зависит от предназначения и целей организации, но в любом случае целесообразно иметь в составе целевых подсистем СУ подсистему УК продукции (услуг).

В функциональных подсистемах управления осуществляется специализированная управленческая деятельность, которая обособилась в результате кооперации и разделения труда. Их состав зависит от выполняемых конкретных функций управления и применительно к производственной организации можно сгруппировать в комплексные функциональные подсистемы (технического руководства, экономического руководства и др.).вычленение в управлении управляющей и управляемой подсистем.

Состав обеспечивающих подсистем (подсистем обеспечения) определяется необходимостью эффективного обеспечения общего линейного, целевого и функционального управления.

Главное, что при этом должны быть созданы условия и обеспечиваться правомочность, обоснованность, достоверность, рациональность, своевременность и действенность всей СУ.

27. Ситуационный подход или конкретный подход. При его использовании руководители исходят из того, что конкретная ситуация является основой применения возможных методов управления. При этом самым эффективным считается тот метод, который в большей степени соответствует данной управленческой ситуации.

Ситуационный подход противостоит не традиционной теории управления или теории человеческих отношений как таковым, а уверениям их сторонников в том, что эти теории можно использовать с одинаковым успехом в любых условиях. В действительности и теория, и построенная на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать ожидаемых результатов в другом. Чтобы избежать этого, важно установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления.

Использование ситуационного подхода при принятии практических решений происходит в несколько этапов. Во-первых, необходимо изучить положение, в котором находится конкретная организация, во-вторых, оценить свойства всех существующих моделей управления. Только после этого делается третий шаг - осуществляется выбор той модели управления, которая окажется наиболее подходящей.

28. Функции руководителя и требования к нему

Руководитель - это должностное лицо наделенное правами и полномочиями по принятию управлен.решений и несущее ответ-ть за их рез-ты и последствия.

Руков.имеет подчиненных и использует в управлен.практике право влиять на поведение и деят-ть.

В завис.от целей и ценностных установок руководителя он м/т обладать след.видами власти:

1) законная (легитимная) - основана на должности.

2) власть основанная на принуждении - право руков.применять санкции.

3) власть основаннаяна вознаграждении - право руков.поощрять или отказывать в поощрении персоналу.(доска потчета, премия)

4) экспертная или компетентная - основана на высок.профессинализме руков., его знаниях и инструментальных умениях.

5) эталонная или харизматическая - основана на личн.качествах руков. и на примерах его поведения.

Для руков.любого уровня важно облад.не т-ко властью, но и авторитетом.

Авторитет - это общепризнанная значимость личности в коллективе.

Функции руководителя:

· стратегическая - прогнозирование и планирование будущего орг

· представительская (н-р Билл Гейтс макрософт)

· администраторская - координация и регул-е основ.деят-ти и поведения персонала ч/з приказы и распоряжения

· мотивирующая - воздей-е на персонал ч/з внутр.и внеш.факторы.

· коммуникационная - руков.должен управлять инф потоками и обеспечивать обмен инф

· контролирующая связана с правом проверки и оценки деят-ти персонала.

Каждый руков.вырабатывает индив.стиль управления, кот.зависит от типа его личности.

1) пессимист

2) либерал или руков.загородного клуба(марс медиа, мода, шоу бизнес)

3) терминатор или диктатор

4) манипулятор

5) организатор