Понятие и виды аттестационной оценки работников
Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) - специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.
С системой аттестационной оценки персонала связаны 3 группы проблем:
- что оценивается (результаты, поведение, успехи);
- как оценивается (процедуры);
- с помощью чего оценивается (методы).
Задачи оценки могут быть явными и неявными.
К явным относится:
- установление в официальном порядке пригодности данного сотрудника к выполнению той или иной работы;
- определение его места в организационной структуре, уточнение служебных обязанностей и взаимосвязей;
- контроль над успешностью выполнения поставленной задачи;
- поиск имеющихся резервов повышения эффективности труда;
- выявление недостатков и потенциальных возможностей работников, его ценностей и ожиданий;
- конкретизация вознаграждения;
- планирование должностных перемещений и карьеры сотрудников;
- получение необходимой информации о персонале и проведение его диагностики;
- внедрение новых моделей стимулирования;
- создание благоприятных условий для развития персонала, повышение квалификации и профессионального обучения, творчества;
- совершенствование структуры аппарата, организации труда, культуры управления и кадровой политики;
- определение стандартов деятельности и критериев оценки (на подготовительном этапе);
- выявление «болевых точек»;
- определение ценности сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
- обоснованное принятие управленческих решений, особенно связанных со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений;
- внедрение новых моделей оценки, стимулирования и др.
Неявные задачи оценки:
- выполнение требования вышестоящего руководства;
- придание веса принятым прежде кадровым решениям;
- знакомство руководителя с сотрудниками;
- разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;
- активизация работы;
- возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.
К процедуре оценки предъявляются следующие требования:
- объективность (независимость от частного мнения);
- надежность, что зависит от четкого определения предмета, отбора параметров, качества и квалификации экспертов, справедливости подхода, отсутствия внешнего давления;
- достоверность результата;
- ориентированность на перспективу;
- комплексность;
- доступность информации о критериях и результатах, понятность;
- учет особенностей проводимой кадровой политики.
Принципами аттестационной оценки являются объективность, справедливость и гласность, научность, систематичность и всесторонность.
В зависимости от реальной обстановки к ней возможны три подхода:
1 Ориентация на положительную оценку.
2 Ориентация на отрицательную оценку, которая может предполагать:
- отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта падает;
- замалчивание достоинств и подчеркивание недостатков (вызывает озлобление);
- негативное отношение к любому результату, ведущее к утрате инициативы и желания контактировать с руководителем, безразличию к своим обязанностям.
3 Сбалансированная ориентация бывает преимущественно положительной (оцениваются лишь наиболее яркие достоинства. Она годится только для тех, деятельность которых действительно положительна.) или преимущественно отрицательной.
Аттестационная оценка бывает официальной (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальной (совокупность личных впечатлений, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной.
Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).
При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3-5 летспециальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность.
Промежуточная оценка осуществляется (в США - с 1980-х гг.) непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей.
Иногда к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные.
Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры.
Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь место самооценка путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). Результаты самооценки обсуждаются с коллегами и руководителями.
Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и рабочие места. Основными ее задачами являются рационализация и улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних должностей.
Аттестация- это институционализированная оценка субъекта (объекта), в рамках которой на основе анализа прошлого комиссия пытается сделать выводы применительно к будущему.
Требования, предъявляемые к аттестации:
- систематичность, регулярность;
- формализованность (использование специальных форм, официальное документирование результатов);
- наличие предварительно сформированных критериев, стандартов, требований.
Аттестации предшествует заполнение непосредственным руководителем или сотрудником кадровой службы анкеты на аттестуемых.
Подготовка к проведению аттестации включает следующие мероприятия:
- составление необходимых документов на аттестуемых;
- разработка графиков проведения аттестации;
- определение состава аттестационных комиссий;
- организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.
На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за 2 недели до дня ее проведения непосредственный руководитель подготавливает представление, содержащее всестороннюю оценку.
С этими материалами аттестуемый работник должен быть ознакомлен не менее чем за 2 недели до аттестации.
Конкретные сроки, а также график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за 2 недели до начала аттестации.
Аттестационная комиссия включает председателя (как правило, это заместитель первого руководителя), секретаря и членов комиссии (это руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций). Сотрудников служб персонала лучше использовать в качестве консультантов.
В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации менее года, молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет.
Результаты аттестации (оценка и рекомендации) сообщаются работнику сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист (его, как и цели аттестации, обнародуют заранее), который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.
Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.
По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда и в недельный срок доводит их до сведения администрации.
Признание работника по результатам аттестации не соответствующим должности или выполняемой работе дает право руководителю:
- оставить его под свою ответственность в прежней должности;
- перевести на другую работу;
- уволить в течение 2 мес., если тот не согласится с понижением (в этот срок засчитывается болезнь и пребывание в отпуске).
При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин оно может проводиться и в его отсутствие (однако если причина уважительная, то аттестация переносится).
Основные ошибки при проведении аттестации:
- разные требования к выполняющим одинаковую работу;
- подверженность влиянию стереотипов;
- предубежденность;
- оценка по одной характеристике;
- изменение требований в ходе аттестации;
- придание большого значения поведению, предшествующему аттестации;
- узкий диапазон оценок;
- сравнивание людей друг с другом, а не с ситуацией.
Практика оценки подчиненных руководителем (в том числе с участием менеджера более высокого ранга, выступающего в качестве гаранта справедливости) в настоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приурочивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущими проверками.
Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, использование личных наблюдений. Она дает возможность:
1) руководителю:
- осуществлять свободное общение, устанавливать более тесные контакты, обратную связь и налаживать конструктивные рабочие отношения с подчиненными;
- анализировать и оперативно оценивать их деятельность, личные качества, слабые и сильные стороны, достижения и промахи, уточнять свои ожидания;
- изучать мнения исполнителей по тем или иным вопросам, причины их неудовлетворенности работой, отношение к будущим направлениям деятельности, карьере;
- эффективнее стимулировать;
- сообщать о новых требованиях, ставить задачи и намечать пути их решения;
- вносить необходимые коррективы в процесс управления;
- предотвращать развитие конфликтов (но в случае конфликтной ситуации действенность оценки руководителем невелика);
- укреплять свое положение как лидера и др.;
2) подчиненному:
- в спокойной обстановке побеседовать с руководителем и улучшить взаимопонимание с ним, всесторонне обсудить свои проблемы, получить необходимую помощь и поддержку;
- определить, насколько хорошо он справляется с работой, по сравнению с тем, что от него ожидают;
- раскрыть и продемонстрировать свой потенциал и возможности;
- выявить слабые стороны и скорректировать свое поведение, с тем, чтобы добиться в будущем хороших результатов;
- проверить собственные идеи, обсудить перспективные направления работы;
- оценить потребности в профессиональной подготовке и наметить пути самосовершенствования, развить навыки, способности, знания;
3) организации:
- определить эффективность работы персонала в целом, его творческую активность, найти пути их повышения;
- улучшить морально-психологический климат, укрепить дисциплину;
- создать основу оценки самих руководителей;
- получить информацию для уточнения целей и стандартов работы.
Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:
- характеристика прошлых результатов и выводы;
- определение будущих потребностей;
- определение сроков и плана действий.
Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:
1 Разъяснение ее целей и порядка проведения.
2 Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения анкеты, результатов предыдущих собеседований, опроса коллег, партнеров, личных наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуациях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед коллективом.
3 Изучение представленного подчиненным за 1-2 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о проделанной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.
4 Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.
5 Подготовка к беседе.
6 Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности с выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей рекомендации по оплате).
7 Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.
8 По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).
9 Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.
10 Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник - обжаловать полученную оценку).
11 Осуществление практических мероприятий.