Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

· Расчет потребности в персонале · Анализ кадрового потенциала · Организационное проектирование · Диагностика персонала · Оценка труда Аттестация

Работа с резервом · Расчет резерва · Формирование резерва · Планирование работы с резервом

· Планирование карьеры · Проведение программ подготовки · Программы мотивации · Программы ротации

· Планирование карьеры

· Проведение программ подготовки

· Программы мотивации

· Программы ротации

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами организации, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями организации стратегией ее развития.

1. Определение потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени

2. Подбор руководителей и специалистов из числа специалистов, имеющих высшее профессиональное образование по специальности и обладающих способностями к управленческой деятельности.

3. Планирование карьеры

4. Проведение программ подготовки

Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной организации в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.

Одной из главных задач первого этапа при подготовке кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд организации может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (MasterofBusinessAdministration — «Мастер делового администрирования»).

Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Пути совершенствования подготовки резерва на руководящие должности:

n кадровый резерв необходимо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее

n ограничить срок пребывания в стратегическом резерве до достижения кандидатами пенсионного возраста

n создать эффективные системы продвижения

n перемещение сотрудников по карьерной лестнице строго и четко нормировать

n максимально заполнять вакантные должности внутренним резервом и максимально уменьшить принятие на работу людей со стороны

n продвижение резервиста по кадровой лестнице осуществлять в течение 2-3 лет.

n определить несколько количественных и качественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва

n доносить до подчиненных информацию о том, что у каждого из них есть шанс попасть в кадровый резерв

n не менять отношение к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв

n четко прописать процедуру подготовки кадрового резерва и строго ее придерживаться

n проводить мероприятия по психологической диагностике сотрудников, а также групповые занятия.

В общие программы развития кадрового резерва необходимо включить:

n создание базы данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв,

n обучение и повышение квалификации по выявленным по психологической диагностике отрицательным данным,

n создание четких и ясных критериев оценки сотрудников при принятии в кадровый резерв,

n временное замещение руководителя;

n внутренняя ротация.

Показатели эффективности работы с кадровым резервом

ü Обеспеченность кадровым резервом по каждой должности или группе одинаковых должностей (% позиций, на которые имеется кадровый резерв)

ü Текучесть кадрового резерва (по году) - % текучести руководителей и специалистов, состоящих в кадровом резерве

ü Доля вакансий руководителей среднего звена, закрываемых за счет кадрового резерва

Процесс управления карьерой

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

Процесс управления карьерой показан на рисунке. Ключевые аспекты этого процесса обсуждаются ниже.

Процесс управления карьерой

Динамика и анализ карьеры

Динамика карьеры показывает, как развивается профессиональная деятельность — как люди продвигаются либо посредством повышения в должности, либо обогащая свою роль, чтобы принять больше ответственности или лучше использовать свои знания и способности. Характерные черты служебной лестницы или семейства работ рассматриваются при анализе карьеры.

Динамика карьеры

На рисунке показаны пути развития карьеры на следующих этапах:

• развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности;

• укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом, когда все уровни компетентности проведены и когда стремления оформлены или изменены;

• совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.

На каждом из этих этапов люди развиваются и продвигаются различными способами. Это означает, что на стадии совершенствования они либо продолжают расти, либо «выходят на плато» (хотя все еще делают полезную работу), либо застаиваются и приходят в упадок.

Изучение динамики карьеры является необходимой предпосылкой для разработки политики управления карьерой и подготовки планов преемственности руководства. Продвижение работников внутри организации анализируется, отдел за отделом, и оцениваются показатели труда, как показано на рисунке. Этот анализ можно использовать, чтобы проследить типичное движение карьеры относительно оценки показателей труда и сравнить реальность с моделью, которую можно разработать по трендам, определенным опытным путем. Анализ динамики карьеры также может указать пути к любым действиям, необходимым для того, чтобы изменить направления профессионального пути перспективных работников, предприняв определенные действия по управлению карьерой. Наконец, анализ обнаруживает аномалии, такие как продвижение на слишком высокую должность («жертвы принципа Питера», которого повысили до уровня его некомпетентности) или проблемы менеджеров, которые находятся в застое или сошли со сцены.

Анализ продвижения