Жизненные стадии и циклы развития организации

Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или "размножение", стабилизацию и кризис (спад)(Емельянов Е.И., 1996). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться "смертью" или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее "возрождения" или "преображения".

Рис. 4.1. Жизненные циклы организации

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда изменяется, так как меняется ситуация внутри и снаружи, организация развивается, постоянно преодолевая противоречия и сложности, меняя внутренние ценностные установки, управленческие задачи.

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностей, целей и задач, называют стадиями (стадии 1-2-3-4), а периоды, которые принципиально различаются целями, ценностями и установками (организационной культурой) называют циклами развития.

Стадии развития организации

Первая стадия развития организации - ее формирование ( рис. 4.1 «1»).На этой стадии для организации важно найти тот товар или услугу, которая может быть предложен потребителю. Уточняются цели и задачи деятельности. Для этой стадии характерно творчество, уважение к отцам-основателям, энтузиазм, что и определяет успех. Если организации удается найти свое место на рынке, то она может перейти в следующую стадию – интенсивный рост ( рис. 4.1 «2»).На второй стадии растет объем продаваемого товара или предоставляемых услуг, увеличивается число персонала, направлений деятельности (вариантов предлагаемых товаров и услуг). Основная идея – борьба с конкурентами, борьба за объемы продаж, борьба за рынки сбыта, борьба за … и пр. Положение организации на рынке упрочается, стабилизируются источники дохода и она может перейти к третьей стадии – стабилизации ( рис. 4.1 «3»).На этой стадии деятельность организации нацелена на снижение издержек при сохранении объема продаж и рыночного сегмента. Основная задача – следование внутренним нормам. Часто создаются мифы, позволяющие поддерживать идеологию следования номам. Однако, в связи с тем, что цикл жизни предлагаемых товаров и услуг ограничен из-за изменчивости рынка, то после стадии стабилизации может наступить кризис или спад ( рис. 4.1 «4»)., связанный с тем, что товары и услуги становятся невостребованными на рынке или их производство и продвижение становится нерентабельным.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый товар или услугу и занять новое место на рынке или найти новые рынки сбыта. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. «По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев».(Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова Е.А., , 1998, стр. 76)

Очень важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков ("новаторов", "творцов"), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) продукт, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти "семейных" отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену "творцам" (или в дополнение к ним) должны прийти "продавцы", коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития "продавцов" — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что "продавцов" — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) "технологи". А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.(Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова Е.А., , 1998, стр. 169-170)

Циклы развития организации

Организационные консультанты проанализировали рад длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.(Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова Е.А., , 1998, стр. 80)

1. Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения — что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.