Современные тенденции в мотивации трудовой деятельности. Зарубежный опыт.

Для разрешения проблем соответствия эффективной деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система “ Pay for Performance ” - “ плата за исполнение ” (далее – PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение (компенсация) получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе “fat cat”. По данным исследователей, процент средств, которые организации направляют на эти программы за последние 6 лет увеличился на 50%.[55]

Существует множество типов гибких схем оплаты труда:

1.Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP – схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продажам) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товара. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее “прямой” PFP-схемой, пик их популярности остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PRP-планов ( их используют до 60% компаний). Такие выплаты, которые можно назвать премиями,в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели. показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода. Так, например, нововведение, применяемое с 2000года в компании United Airlines Inc состоит в том, что размер вознаграждений. Которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников компании. Эта удовлетворенность измеряется независимой аудиторской фирмой.

3.Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых. Это могут премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии “звездам” компании.

4.Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошо выполненной работе сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников ( или для отдельного подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме “живых” денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Критика в адрес таких программ мотивации сводится к следующему:

- сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими работу сотрудниками. Это одна из главных трудностей в механизме применения PRP- программ. Чтобы преодолеть ее, копания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях;

- мнение некоторых исследователей сводится к тому, что такие программы наносят удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

Подавляющая часть критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения в отдельных организациях.

Плюсы таких программ очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденд и сотруднику и компании. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Следует остановиться и на формах нефинансового вознаграждения .Под нематериальными , а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме.

Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисленные ниже системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. К ним относятся оплата нерабочего времени ( праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности и т.д.), предоставление гибкого графика работы, использование системы “банка нерабочих дней”.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего это различные подарки, а также различные финансовые “послабления” ( оплата медицинской страховки, ссуды по льготной программе, скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, общефирменные мероприятия, оплачиваемые компанией (праздники, поездки).

В-четвертых, “вознаграждения – признательности”. Является значимой психологической формой мотивации и сводится к выражению признательности за хорошую работу в устной форме, в средствах информации и пр.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, возможность использовать оборудование компании для реализации собственных проектов и др.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры. Которые ведут изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многих (особенно крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом – из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы “пакета услуг” (другое название - метод “меню”). При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Обобщая вышесказанное можно выделить наиболее ярко выраженные в последние годы тенденции в области мотивации трудовой деятельности:2

- возрастание масштабов применения переменных методов заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

- возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;

- широкое распространение систем платы за знания и компетенции;

- развитие гибких льгот.

Контрольные вопросы:

1.Как можно определить сущность мотивации труда?

2. Из каких элементов состоит структура мотива труда?

3.Какова структура оплаты труда в России?

4.В чем преимущества и недостатки сдельной системы оплаты труда?

5.Каковы характерные тенденции в мотивации трудовой деятельности за рубежом?