Обеспечение услуг коллективного пользования в сфере ЧР

Термин «услуги коллективного пользования» относится к услугам, которые центральный отдел ЧР предоставляет целому ряду сторон и которые, следовательно, одинаковы для всех, кто их потребляет. Природа этих услуг зависит как от тех, кто их оказывает, так и от тех, кто ими пользуется. Заказчик или пользователь определяет уровень обслуживания и решает, какими услугами пользоваться. Таким образом, тот, кто пользуется услугами, тот их и выбирает (Ульрих, 1995). Как пишет Рейли (2000), чаще всего к услугам коллективного пользования относятся такие административные задачи, как:
• изменение зарплаты;
• услуги при переезде на новое место работы;
• управление набором новых сотрудников;
• управление дополнительными льготами (включая гибкие выплаты и программы участия в прибылях);
• предоставление служебного автомобиля;
• управление пенсионными программами;
• предоставление материальной помощи;
• программы профессиональной подготовки;
• контроль посещаемости (прогулы);
• информация для руководства.
Услуги могут оказываться через Интернет, телефонную линию помощи клиентам, консультационное бюро или «центры совершенства», компетентные в таких сферах, как обеспечение ресурсами, отношения между работниками, поощрения или профессиональное обучение. Широкое и стратегическое применение информационных систем ЧР поддержало возрастающий интерес к услугам коллективного пользования.
Организации, в которых Рейли по поручению Института изучения вопросов трудовой занятости проводил исследование (2000), объясняя, почему следует предоставлять услуги коллективного пользования, указывали одну или несколько из следующих причин:
• услуги в сфере ЧР будут доступнее, профессиональнее и более ориентированными на потребителя;
• качество услуг в сфере ЧР повысится, поскольку будут применяться лучшие подходы, увеличится соответствие заданным параметрам, срокам и бюджету, начнут внедряться улучшенные практические решения, будет достигнута большая согласованность и точность;
• этот процесс поможет повысить гибкость организации – общедоступное обслуживание будет поддерживать заказчиков в период проведения изменений в бизнесе;
• это может способствовать изменению позиционирования отделов ЧР таким образом, что они перейдут от чисто оперативных функций к более стратегическим обязанностям, при этом отделы по ЧР станут исполнять роль «катализатора перемен… предсказывая проблемы, и “заставят колеса вращаться”» (Хатчинсон и Вуд, 1995).
Среди преимуществ предоставления услуг коллективного пользования фигурируют: более низкие затраты, более высокое качество, более эффективное обеспечение ресурсами и более высокий уровень обслуживание заказчика. Но существуют и недостатки, среди которых потеря личных контактов, потеря квалификации на административных должностях, возможное удаление от пользователей.
Для того чтобы ввести услуги коллективного пользования, – то, что часто описывается «как центр услуг по ЧР», – необходимо осуществить следующие шаги (все они затрагивают как пользователей, так и тех, кто предоставляет услуги):
1. Определить существующее положение дел.
2. Узнать мнения заказчиков о качестве существующих услуг и о том, как можно их усовершенствовать (включая набор услуг коллективного пользования).
3. Определить сферу услуг коллективного пользования.
4. Определить, каким образом будут поставляться услуги коллективного пользования, включая то, кто их предоставляет, где и каким образом (сюда относится возможность использования сторонних сил, см. далее в этой главе).
5. Определить приоритеты.
6. Составить программу (ее можно разбить на этапы и включить в нее экспериментальное исследование).

Должностные обязанности руководителей служб персонала и линейных

Подразделений

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функ ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необхо димо учитывать при создании проекта организационной структуры: 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; 2) технология работ и тип совместной деятельности; 3) особенности персонала и корпоративной культуры; 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организа ционные структуры аналогичных организаций. Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: - расчет числа у ровней управления; - расчет численности персонала; - типовые структуры управления. При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы: Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оператив ного управления. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением опре деленных функций управления. Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подраз делений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления. Под организационной формой можно понимать со четание двух важных понятий: = организационно-правовая форма; = параметры организационной структуры (тип струк туры, мощность отдельных подразделений, особенности конфи гурации структуры и т.п.). Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учиты ваться при проектировании организационной структуры и осу ществлении производственной, управленческой и иной деятель ности. Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соот ветствующие управленческие функции за отдельными служба ми и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством. Всякая органи зационная структура, во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанав ливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих зве ньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специ альных функций, в-четвертых, характеризует численность и про фессионально-квалификационный состав персонала. В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы: = люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации; = средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении дан ного предприятия; = информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности. Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руковод ства, горизонтальные — связи отношений и кооперации равно правных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предус матривают обязательное подчинение по всем вопросам управле ния, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расста новка, оценка, мотивация и др. Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или зве ньев, с которыми происходят необходимые контакты в процес се управления. Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала возможна следующая последовательность работы. 1. Провести общую диагностику эффективности функциональ ного взаимодействия между структурными подразделениями орга низации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие пер воочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом. 2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведе нию в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия. 3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема фи нансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функ ционирования. 4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) совре менным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации. Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы: = структуризация целей системы управления персоналом; = определение состава функций управления, позволяющих ре ализовать цели системы; = формирование состава подсистем оргструктуры; = установление связей между подсистемами оргструктуры; = определение прав и ответственности подсистем; = расчет трудоемкости функций и численности подсистем; = построение конфигурации оргструктуры. После определения функциональной структуры службы персо нала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др. Количественный состав службы управления персоналом опре деляется организационно-штатными структурами и Уставом орга низации. Учитываются такие факторы: общая числен ность работников организации; сфера деятельности организации, ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Ква лификационным справочником установлены категории должностей и их названия. Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени. Существуют разнообразные методы расчета численности специалистов кадровой службы: экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом рас чета численности работников кадровой службы является ее опре деление через трудоемкость. Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, опре деляется по формуле: Ч = Ti х Ki : Фn где Ti - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал); Ki - численность персонала; Фn - фонд оплаты труда. Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается посто янным, меняется только трудоемкость их выполнения. Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом. Типы оргструктуры системы управления персоналом Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, фун кциональной, линейно-штабной, комбинированной и др. Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подраз деления стоит один руководитель, выполняющий все управлен ческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения. Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответствен ность каждого руководителя за результаты работы своих подчи ненных, обеспечение сверху донизу единства руководства пер соналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо. Функциональная структура управления персоналом способ ствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специа-листов-управ ленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функци ям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование. Преимущества: гибкость в услови ях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки: часто приводит к нару шению единства распорядительства и снижению ответственно сти исполнителей за качество и сроки выполнения работы, по скольку отдельный исполнитель может получать различные за дания от функциональных служб. Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления. Не достатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства. В чистом виде линейное управление сохраняется в руковод стве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами. При этой структуре управления руко водитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными служ бами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обес печивают стабильный ритм поточного производства, рациональ ное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного произ водства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной. В системе управления персоналом на отечественных предпри ятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, про цессная, корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления опре деляющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления пер соналом повышают интерес работников к результатам своего тру да, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации про изводства продукции и выполнения рыночных услуг. Распространенной формой организационной структуры является мат ричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под про ектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководите лю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.