Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика», «направление деятельности».
На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач организации или связанных с ее развитием и преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - приоритеты или ведущие принципы распределения ресурсов. Элементом стратегии являются также правила осуществления управленческих действий. Стратегия организации показывает, к чему стремятся и чего надеются достичь в течении длительного периода времени. Тип стратегии развития задает основные варианты целей достижения. Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей.
Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и «направление деятельности» выразим таблично (таблица).
Таблица. Миссия, стратегия, политика и направление деятельности предприятия
| Термины | Определения | Примеры | |
| Миссия | Причина существования организации ее основные ценности и идеалы | Предоставление высокого качества и услуг, соблюдение мировых стандартов | |
| Стратегия | Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их достижению | Стратегия управления | |
| Политика | Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, принципы и правила ведения бизнеса | Кадровая политика Маркетинговая политика | |
| Направление деятельности | Шаги и действия направленные на реализацию стратегии и политики | Подбор, обучение персонала |
20. Выбор стратегии управления человеческими ресурсами: компоненты стратегии и примеры возможных вариантов.
После рассмотрения вариантов стратегии руководство определяет (выбирает) наиболее подходящую стратегию для реализации с учетом собственных интересов, возможностей, ценностей и т.д., а также с целью максимального повышения долгосрочной эффективности организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
Существует множество методов выбора стратегии, рассмотрим лишь некоторые из них:
I. Упрощенным методом такого выбора являет модель, разработанная Бостонской консультативной группой. При анализе вариантов проводится сравнение доли фирмы и ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.
Если продукции занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста (собака на сене), разумнее применять стратегию «отсечения лишнего». Положение «денежный мешок» предполагает применение стратегии «интеграции» или «диверсификации».
При положении фирмы «трудный ребенок», организации необходимо решить либо применить стратегию «концентрированного роста» для потеснения фирмы находящейся в положение «звезда», либо стратегию «сокращения» из-за слабого положения продукции на данном сегменте рынка.
II. Матрица Мак-Кинси. Чтобы определить положение фирмы в данной матрице производят анализ внешних факторов/ строк, которые отражают привлекательность отрасли (темпы роста отрасли, емкость рынка, уровень конкуренции, рентабельность продукции и т.д.) и внутренних факторов/ столбцов характеризующие саму фирму (состояние производства, квалификация сотрудников, финансовые возможности, ноу-хау и т.д.)
Для каждого элемента матрицы предлагается свой метод стратегии:
11 - удержание позиции лидера: дополнительные капиталовложения, расширение ассортимента продукции и сегментов рынка.
12 - удержание позиции и обеспечение развития: развитие внутреннего потенциала сотрудников, стимулирование сбыта, дополнительная реклама.
13 - обеспечение получения доходов за счет повышения рентабельности: развитие внутреннего потенциала сотрудников, более эффективное использование оборудования и финансов, контроль за товарными запасами.
21 - укрепление позиции: развитие внутреннего потенциала сотрудников, развитие новых видов деятельности, усиление маркетинговой деятельности, интеграции с другими фирмами.
22 - осмотрительное улучшение рентабельности: ликвидации не эффективных видов деятельности, поиск новых возможностей, интеграция.
23 - выборочный уход: ликвидации не эффективных видов деятельности.
31 - увеличение затрат или уход из данного сегмента рынка: усиление рекламной деятельности, повышение рентабельности.
32 - постепенный выборочный уход: ликвидации не эффективных видов деятельности вплоть до ликвидации.
33 - покинуть данный сегмент рынка, изъять капитал: ликвидация данного направления деятельности.
III. Метод SPACE. Данный метод является комплексным, он производит детальную диагностику ситуации относительно организации, где рассматриваются четыре основных параметра.
1. Финансовая сила организации: наличие финансовых средств и возможность их привлечения, норма прибыли, производственные затраты, рентабельность вложенного капитала, финансовая ликвидность и т.д.
2. Конкурентоспособность организации: сегмент рынка и его объемы, доля фирмы на данном сегменте в настоящем и будущем, номенклатура и ассортимент продукции, эффективность маркетинга и т.д.
3. Привлекательность данного сегмента: налоговая политика в данной отрасли, эластичность спроса на продукцию, количество реальных и потенциальных потребителей, уровень и характер конкуренции, стадия жизненного цикла отрасли и т.д.
4. Стабильность отрасли, где функционирует данная фирма: степень зависимости отрасли от конъюнктуры рынка и сезонных колебаний, уровень обновления технологий и продукции, государственная политика относительно отрасли.
Исходя из данного метода, стратегия фирмы должна строится таким образом, чтобы усилилась ее финансовая мощь и конкурентоспособность, что можно обеспечить за счет: привлечения дополнительных инвестиций, сокращения дебиторской задолженности, интеграции с другой/ другими фирмами, раскрытия потенциала сотрудников и т.д.
На стратегический выбор оказывают влияние различные факторы. Вот некоторые из них:
· Риск. Какой уровень риска считается приемлемым? Рекомендуется при выборе стратегии руководствоваться уровнем рискованности стратегии соответствующей уровню риска лица принимающего решение.
· Влияние прошлых стратегий. Часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий, так если она была эффективной, это обычно приводит к принятию продолжающей ее стратегии.
· Интересы владельцев. Например, удачный предприниматель, имеющий три класса образования, будет склоняться к эгоистической структуре выбора стратегии, относясь к остальным мнениям примерно так: «Раз ты такой умный, где же твои деньги?»
· Фактор времени. Он может способствовать как успеху, так и неудаче в реализации стратегии. Реализация даже хорошей стратегии в неподходящее время может привести к развалу организации.