Управление по целям: методика оценки достижения целей

Основные элементы системы управления по целям:

1. Постановка индивидуальных целей.

2. Текущая обратная связь, формирование отчетности работника по достижению индивидуальных целей.

3. Промежуточная оценка результатов деятельности.

4. Итоговая оценка результатов деятельности.

I. Постановка индивидуальных целейосуществляется по принципу «сверху вниз» по должностной иерархии компании:

- руководитель компании ставит цели своим подчиненным руководителям (среднего звена) на основе стратегических целей Компании;

- руководители среднего звена ставят цели своим подчиненным руководителям структурных подразделений в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год;

- непосредственный руководитель и работник на совместной личной встрече определяют основные цели, критерии и сроки их достижения на предстоящий период с учетом квалификации и опыта работника.

Постановка индивидуальных целей на планируемый период проводится одновременно с итоговой оценкой результатов деятельности работника за отчетный период в январе планируемого года.

Перед работником ставятся индивидуальные цели, связанные с:

- выполнением своих функций и должностных обязанностей, решением производственных проблем;

- реализацией конкретных проектов;

- профессиональным совершенствованием и развитием.

Правильная (эффективная) цель должна быть SMART.

Важное уточнение! Между «функциями» и «целями» работника существует разница.

Категории индивидуальных целей работника:

1. Базовые (регулярные) цели – ставятся в том случае, если работник выполняет повторяющиеся действия в соответствии со своей должностной инструкцией.

2. Цели, направленные на решение проблем – должны отражать: настоящее состояние (что сейчас?), желаемое (что надо?) и действие (что надо сделать?).

3. Инновационные (новаторские) цели – направлены на достижение результатов, которые предполагают улучшение ситуации по сравнению с существующей, даже если исходная ситуация не представляет собой проблему.

4. Цели развития – фиксируют обязательства работника по обучению, повышению квалификации, переподготовке.

5. Цели на основе стандартов поведения в соответствии с корпоративной культурой компании.

Рекомендуется ставить не более 4 – 5 целей для каждого работника.

Работник после беседы с непосредственным руководителем заполняет Индивидуальный план, отчет и оценку сотрудника. Непосредственный руководитель утверждает данный план.

Служба управления персоналом контролирует соблюдение сроков индивидуальных целей, а также процесс постановки индивидуальных целей, оказывает консультационную помощь.

II. Текущая обратная связь.

Текущая обратная связь может осуществляться в форме:

- еженедельной планерки;

- рабочих пятиминуток в конце (начале) каждого рабочего дня;

- непрерывного графика совещаний в течение рабочего дня.

Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и направлена на решение следующих задач:

- информирование работника о ходе реализации целей, стоящих перед подразделением и Компанией;

- обсуждение конкретных действий работника, связанных с реализацией целей и функций подразделения и его индивидуальных целей;

- корректировка текущих целей и действий работника в связи с изменением ситуации (в случае необходимости);

- обсуждение с работником конкретных примеров его эффективной и неэффективной работы, определение путей повышения эффективности.

На основании результатов обсуждения непосредственный руководитель может внести изменения или дополнить индивидуальные цели деятельности работника, которые отражаются в индивидуальном плане работника.

III. Промежуточная оценка результатов деятельностипредставляет собой выставление рейтинга по пятибалльной шкале, который базируется на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости в истекший период. При оценке результатов деятельности руководителя принимается во внимание как выполнение им своих индивидуальных целей, так и результаты деятельности подразделения.

Непосредственный руководитель производит промежуточную оценку деятельности работника в июле отчетного года в ходе собеседования.

Работник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга и направляет его непосредственному руководителю.

В процессе оценки непосредственный руководитель и работник обсуждают:

- достижение индивидуальных целей работника в истекшем периоде, его сильные и слабые стороны;

- личный вклад работника в достижение целей подразделения и компании;

- выполняемые работником функциональные обязанности;

- основные профессиональные достижения работника, приобретенный опыт, знания, умения, навыки;

- основания выставления рейтинга работника;

- индивидуальный план на следующий период.

В ходе оценки выявляются реальные и нереальные критерии достижения целей. Для этого необходимо определять не менее трех уровней достижения цели:

- наиболее вероятный;

- пессимистичный;

- оптимистичный.

Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки.

В процессе промежуточной оценки руководитель может производить корректировку и дополнение индивидуальных целей на предстоящее полугодие. Непосредственный руководитель направляет результаты промежуточной оценки в службу управления персоналом.

В случае несогласия с промежуточной оценкой работник обращается в службу управления персоналом, которая делает запрос непосредственному руководителю с просьбой представить подробное обоснование выставленного рейтинга. В случае сохранения разногласий по выставленному рейтингу окончательное решение принимает руководитель компании.