Формирование и работа с кадровым резервом организации: структура резерва, преемники и дублеры, особенности работы с различными группами кадрового резерва.
Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, прошедших аттестационный отбор и предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице.
Основными целями формирования кадрового резерва являются:
• обеспечение преемственности управленческих кадров;
• предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов);
• стимулирование профессионального развития работников организации;
• сохранение и развитие кадрового потенциала организации;
• повышение мотивации, формирование лояльности работников к организации.
Структура кадрового резерва (стратегический, оперативный, резерв молодых специалистов):
• стратегический резерв (резерв руководителей) – группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровней управления;
• оперативный резерв – группа работников, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице в соответствии со списком ключевых должностей организации, или обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности нижнего уровня;
• резерв молодых специалистов – группа молодых работников (как правило, выпускников или учащихся старших курсов учебных заведений) с высоким потенциалом занятия в перспективе ключевых и руководящих должностей в организации. Сегодня для определения этой группы кадрового резерва все чаще используется термин “хай-по”.
В рамках стратегического и оперативного резервов выделяются:
Ø дублеры – кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент; Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой службы, руководителей структурных подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. То есть применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.
Ø преемники – кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые будут готовы к работе в этих должностях в ближайшем будущем.
Особенности работы с различными группами кадрового резерва:
Основные критерии отбора в резерв:
· Соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю «идеального» сотрудника для данной должности
· Результаты работы в занимаемой должности и в занимаемых ранее должностях
· Личная заинтересованность кандидата
· Возрастной ценз
Подготовка стратегического и оперативного резерва:
· Носит целевой характер (рекомендуется стажировать кандидатов в подразделении, в котором предусмотрена должность, на замещение которой он состоит в резерве (далее – целевая должность))
· Особый акцент делается на практическую работу в целевой должности
· Ежегодная оценка с целью корректировки плана развития или изменения состава кадрового резерва
Исключение из состава кадрового резерва:
- Достижение предельного возраста
- Состояние здоровья
- Снижение уровня и результатов (неудовлетворительные показатели) профессиональной деятельности
- Слабая работа по повышению квалификации
- Нарушения трудовой дисциплины
Резерв молодых специалистов:
Определение и усиленное развитие сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 5-10 лет ключевых должностей
· Подготовка не носит целевого характера
· Сложная процедура отбора
· Разработка специальных программ развития
· Периодическая оценка развития потенциала
Graduate Recruitment Program - конкурсный отбор студентов старших курсов или выпускников ВУЗов. Прошедшие отбор зачисляются в кадровый резерв, принимаются на стажировку, получают должность в компании.
Традиционная схема конкурсного отбора:
· Конкурс анкет
· Оценочное интервью
· Испытания (assessment center)
· Собеседование с представителем топ-менеджмента компании
Оценка персонала
- Система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач организации
- Системная процедура периодического анализа деятельности и потенциала работников на основе заданных критериев
Цели аттестации персонала:
§ Административные цели для:
- принятие решения о повышении,
- решение о переводе на др. должности
- решение о понижении
- прекращение трудового договора
§ Информационные цели
- информирование работников об их уровне
- информирование руководства о качественном составе персонала
§ Мотивационные цели:
- повышение уровня з\п работников
- повышение статуса
- вынесение благодарности, премии
- включение в состав кадрового резерва.
Формы оценки:
- ОЦЕНКА ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА
- ОЦЕНКА ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ
- ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА
- АТТЕСТАЦИЯ
Методы оценки:
· Формализованные (анкетирование, тестирование, графическая шкала оценки)
· Неформализованные (собеседование, экспертная оценка, наблюдение, оценка по 360)
· Комбинированные (Аssessment center)
Методы оценки персонала
§ Альтернативное ранжирование (всех сотрудников должны проранжировать от лучшего к худшему).
· Попарное сравнение
| Иванов | Петров | Сидоров | |
| Иванов | - / + | + / - | |
| Петров | + / - | - / + | |
| Сидоров | + / - | - / + |
«- хуже, + лучше». Преимущество в наглядности.
§ Вынужденное распределение («сортировка по кривой»)
· Критические случаи («кондуит»). Оценивающий ведет книгу, куда записывает хорошее исполнение обязанностей и все критические случаи.
· Рейтинговые шкалы. В данной шкале могут быть как качественные, так и количественные характеристики, каждой из которых соответствует свой уровень использования обязанностей.
§ Интервью (по компетенциям, глубинное психологическое).
· Тестирование дает возможность получить информацию о выраженности у работника различных качеств.
· 360 градусов подразумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем, подчиненными, клиентами и коллегами из других отделов.
· Оценка достижения целей (МВО). Цели должны быть SMART. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата.
· Assessment center - cистема методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности.
ASSESSMENT CENTER - система методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование. Как правило, AС необходим, когда компания активно развивается, открываются новые филиалы, происходит слияние подразделений, сотрудники быстро “растут”. Надо быстро и точно определить, кто из специалистов сможет в будущем возглавить тот или иной отдел, что не всегда легко сделать, особенно при наличии альтернативы.
Ассессмент центр состоит из нескольких этапов.
Этап 1. Составление «профиля успеха». Специалисты в области оценки персонала проводят интервью с руководителями Компании и выбирают компетенции, которыми должен обладать сотрудник. Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка, в его нескольких позитивных и негативных видах. Определенный уровень показателей по шкале и является «профилем успеха».
Этап 2. Процедура оценки. Она включает в себя несколько методов. Самым главным из них является business simulation.
| Этап 3. Подведение итогов. После окончания деловой игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции. Таким образом, по каждому участнику формируется определенный профиль степени развития навыков. Также все участники Ассессмент центра получают обратную связь. Плюсы и минусы Ассессмент центра | ||
| Плюсы | ___ | Минусы |
| 1. АЦ несет в себе элементы стратегии Компании. | 1. Процедура АЦ в целом дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников. | |
| 2. АЦ позволяет получить максимально объективную оценку по сравнению с другими методами (тесты и интервью). | 2. Для проведения АЦ зачастую требуется несколько больше времени, чем на тестирование. | |
| 3. АЦ позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала. | 3. Для хорошего АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников Компании, что требует от них примерно 3 дня. | |
| 4. Обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками Компании. | ||
| 5. Сама процедура АЦ уже является ступенью к развитию персонала. |