Методы стимулирования результативности труда

Виды методов	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная оплата, повременная оплата, премия за рационализаторство, плата за отсутствие прогулов, плата за обучение.	Распределение прибыли.
Экономические (косвенные)	Льготное питание, доплата за стаж, премии.	Дополнительные выплаты, групповые премии.
Неденежные	Заработанные отгулы, гибкие рабочие графики, обогащение труда, оценка результативности, продвижение по службе, обучение.	Программы повышения качества трудовой жизни, бригады производительности, кружки качества, бездефектная работа, охрана труда, информация от потребителей.

При использовании денежного вознаграждения для мотивации персонала необходимо соблюдение ряда принципов:

1. Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

2. Опора на обоснованную систему оценки работ.

3. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки.

4. «Разумные» нормативы.

5. Поощрение чётко увязано с результативностью.

6. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей.

7. Простота.

8. Упор на качество.

9. Увязка вознаграждений и результативности во времени.

10. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции.

11. Вознаграждение за стимулирование, а не приемлемые уровни результативности.

12. Действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности.

13. Контроль за нормативами.

14. Наличие механизма для пересмотра нормативов.

15. Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы.

16. Стимулирование вспомогательных рабочих.

17. Гарантия работы.

18. Прогнозы объёма работ.

Однако подчас деньги утрачивают своё стимулирующее влияния. Две причины этого были обнаружены Ф. Тейлором и Э. Мэйо ещё в первой трети ХХ века.

Во-первых, было показано (Ф. Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы. В противном случае премия теряет свою стимулирующую силу. Во-вторых, обнаружено (Э.Мэйо), что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов путём установления неформальных норм выработки. Превышение их повлечёт за собой карательные санкции в отношении «отступника».

Кроме того, был обнаружен ещё ряд факторов аналогичных по вызываемому ими эффекту двум вышеупомянутым. Один из них – уровень запросов работника. Он может быть настолько низок, что стимулирующее влияние денежного вознаграждения окажется значительно ниже ожидавшегося.

Другой родственный фактор – недостаточные физические (или интеллектуальные) возможности человека. Дело в том, что далеко не каждому по силам выполнить или перевыполнить тот или иной трудовой норматив, а значит, и попытаться больше заработать.

Или скажем, такая выделяемая К. Килленом причина нежелания больше работать и соответственно больше получать, как тяготение человека к социальным, психологическим контактам. Вполне реальна ситуация, когда работник откажется от полуторной и даже двойной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни исключительно только ради того, чтобы побывать в кругу семьи или провести время в компании друзей.

Наконец, низкий эффект материального поощрения может быть вызван рядом собственно организованных моментов. Например, недоверием рядовых работников к администрации. В силу данной причины люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это чревато повышением трудовых норм. И в итоге за те же самые деньги работать придётся гораздо больше.

Слишком далеки выводы – такое название получил ещё один собственно организационный фактор. Суть его влияния объясняется тем, что некоторые компании в качестве системы поощрения используют так называемую систему участия в прибылях, когда определённый процент прибыли отчисляется в пенсионный фонд и выплачивается работнику после ухода на пенсию. Однако трудно убедить человека напряжённо работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет.

Таким образом, при всей стимулирующей мощи денежного вознаграждения оно далеко не всегда достигает ожидаемого эффекта. И когда это случается, руководителю не стоит сетовать на неблагодарность или леность подчинённых. Гораздо разумнее попытаться найти истинную причину возникшего мотивационного торможения, имея в виду большое число благоприятствующих ему обстоятельств.

Целевой метод. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Выдающиеся менеджеры хорошо осознают их роль в организационном процессе, в стимулировании творческой активности людей.

Можно сказать даже несколько сильнее: фактически нет ни одного аспекта организационной жизни, где бы постановка целей прошла незамеченной.

Исследования организационных психологов по проблеме поведения человека в связи с постановкой перед ним разного рода трудовых целей показали, что:

1. При постановке конкретных, ясных и чётких целей возрастает вероятность стремления работника действовать в соответствии с такими целями.

2. Трудные цели, в сравнении с лёгкими, обладают большей мотивирующей силой, способствуют росту результативности. Однако, необходимо, чтобы трудная цель была принята человеком. Также необходимо внушить ему, что он способен добиться цели.

Кроме того, в исследованиях трудового целеполагания было обнаружено, что при постановке любых (трудных, лёгких, конкретных, неопределённых) целей включение денежных стимулов усиливает мотивацию достижения цели.

Для выполнения своей стимулирующей роли цели должны удовлетворять ряду условий:

1. Цели должны быть измеримы.

2. Результаты должны быть однозначными (цели должны быть как можно проще).

3. Цели должны включать точные сроки.

4. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми.

5. Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности.

6. Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели.

7. Они должны пользоваться поддержкой организации.

8. Они должны быть контролируемыми.

9. Должны быть лица, ответственные за цели.

10. Цели должны поддаваться оценке, результаты их достижения должны быть ясны.

11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и/или отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы.

Проектирование и перепроектирование работ, обогащение содержания труда. Исследования показали, что ряд характеристик работы не только снижает мотивацию при её выполнении, но и повышает вероятность стресса на рабочем месте. Вот перечень этих характеристик:

- малая самостоятельность в работе;

- низкая потребность в навыках;

- чрезмерно низкие или чрезмерно высокие требования к работнику;

- малое разнообразие в работе;

- большая неопределённость (о результатах работы и будущем организации);

- низкая заработная плата;

- плохие условия труда;

- слабая взаимная поддержка в коллективе;

- низкий престиж работы в обществе.

Перепроектирование работы включает следующие этапы:

1. Выявить характеристики работы, снижающие мотивацию, т.е. проанализировать выполняемую работу на предмет наличия названных выше характеристик.

2. После выявления проблемных видов работ следует определить, что реально в них можно изменить.

3. Провести перепроектирование работ с целью обогащения содержания труда.

Основными характеристиками «содержательной работы» (или «обогащённого труда») являются:

- ответственность (работник отвечает за результативность);

- достижение (работник считает, что он выполняет важную работу);

- контроль над ресурсами (степень контроля работника над выполняемой работой);

- обратная связь (степень получения работником непосредственной информации относительно результативности);

- профессиональный рост (степень возможности для работника повысить квалификацию);

- условия труда (контроль работника над условиями труда).

Метод соучастия (портисипативный) или привлечения работников к управлению. Использование этого метода означает:

1. Голос при решении проблемы.

2. Консультации, поиски согласия.

3. Согласие с окончательным решением.

4. Целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость.

5. Совместное принятие решений.

6. Действенное делегирование прав.

7. Совместное выявление проблем и соответствующих действий.

8. Возможность создать надлежащие условия и установки.

9. Механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации.

Нетрудно заметить, что этот метод направлен на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и, вместе с тем, обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Иными словами, позитивный психологический смысл подобной управленческой стратегии совершенно очевиден и обнаруживает менеджмент «образцовых компаний».

Хотя обсуждаемый здесь метод стимулирования мотивации и трудовой активности людей занимает пока по силе своего влияния последнее место в ряду других своих «собратьев», будущее его оценивается специалистами весьма высоко.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение мотивации.

2. В чём разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?

3. В чём разница между внешним и внутренним вознаграждением?

4. Оцените теорию Ф. Герцберга. Как соотносится между собой мотивы и удовлетворённость?

5. Насколько применимы, на ваш взгляд, процессуальные теории в современных компаниях7

6. Какие из называемых в современной литературе приёмов мотивации наиболее подходят к условиям современной России?

7. Дайте свою собственную оценку достоинствам и недостаткам каждой из приведённых концепций и покажите их применимость к современным российским условиям.