Формирование синергетического эффекта в команде

Синергетический («син» – со, совместно; «эргия» – действие) эффект – потенцирование усилий членов команды за счет слаженной творческой совместной работы, эффективно координируемой лидером (2 + 2 = 5).

Синергетический эффект возникает за счет следующих факторов:

1. Роль лидера – «разумный хозяин», четкая координация деятельности членов команды проекта.

2. Согласование целей членов команды проекта с целями проекта – четкое осознание членами команды своих мотивов участия в проекте.

3. Распределение функций, позиционирование ролей членов команды проекта.

4. Командный дух, атмосфера доверия и открытости.

Энергетические роли членов команды:

♦ Энтузиаст – использует в работе обычные методы, но с необычной самоотдачей.

♦ Рационализатор – совершенствует и рационализирует отдельные элементы и используемые методики.

♦ Изобретатель – предлагает принципиально новые приемы, способы, методы, формы учета и контроля, формы взаимодействия, правила и т.д.

♦ Ответственный исполнитель – член команды с высоким чувством ответственности, способный детально и кропотливо прорабатывать до мелочей задачу, доводить начатое до конца. Это «рабочая лошадь» команды.

Очень велика роль лидера в возникновении синергетического эффекта. Он должен вносить в команду энергию «разумного хозяина» в управлении человеческими и материальными ресурсами. Он также должен оставлять свободными от себя другие позитивные энергетические роли, для занятия их членами команды, даже если он может сам эффективно их выполнять. Это очень важный элемент управления активностью в команде. Каждая роль позволяет членам команды зарабатывать положительные «поглаживания» при эффективном ее исполнении. Возможна даже разумная конкуренция за эти роли, кроме позиции «разумного хозяина».

В команде должно быть гармоничное сочетание энтузиастов, рационализаторов, изобретателей и ответственных исполнителей. Эти роли несут на себе различные по качеству позитивные для командного духа энергетические стимулы. Обычно один и тот же человек не может эффективно играть более одной роли. По мере деятельности команды происходит выделение сотрудников, претендующих на одну роль.

Схема формирования синергетического эффекта в команде показана на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Схема формирования синергетического эффекта

в управленческой команде

Лидерство в команде проекта

Принципы лидерства:

♦ лучше быть, чем казаться;

♦ лучше быть способным, чем быть.

Составляющие лидерства – сферы деятельности лидера, реализация которых позволяет ему эффективно воздействовать на людей и обстоятельства.

Лидерство – это, прежде всего, ответственность. Не взяв на себя ответственность, не можешь ее делегировать.

Рис. 9.2. Функции лидера

Обозначим основные функции лидера (рис. 9.2):

I. Лидер формируетвидение проекта, определяет долгосрочные и ближайшие цели деятельности команды, разрабатывает стратегии развития проекта с использованием интеллектуального потенциала команды. Из сумбурных мыслей, идей и предложений членов команды должна сложиться мозаика видения, конечный образ замысла проекта, к которому будет идти команда все время своего существования. Этот образ может корректироваться и пересматриваться, но именно он является основным управляющим и мотивирующим фактором в командном взаимодействии. Лидер команды дает ведомым ощущение сопричастности к разработке и осуществлению видения, но никогда не делегирует функцию формирования видения одному из членов команды. Эту функцию он оставляет обычно себе. Аналогичным образом лидер определяет приоритетность целей и выбор стратегий достижения.

II. Лидер контролирует реальные рычаги власти. Рычаги власти – реальные механизмы внедрения управленческих решений. К рычагам власти относят:

♦ Наличие лобби. Лидер должен иметь свободный вход к вышестоящим руководителям, влияние на команду, широкие связи во внешней среде. При наличии у ведомого влиятельного знакомого во внешней среде или в руководстве лидеру необходимо установить личный контакт с центром власти с использованием ведомого или без. При использовании ведомого в установлении контакта с влиятельным лицом, лидер занимает позицию «хозяина», а ведомый – позицию «гостя». Если это условие не выполнено, то авторитет теряет вся управленческая команда. Чем шире активные контакты лидера с центрами власти, тем большим влиянием он обладает.

♦ Управление финансами. Лидер обладает не только правом подписи под финансовыми документами, но и держит руку на пульсе финансовых потоков. Делегируя своему ведомому управление финансами, желательно оговорить:

− зону самостоятельного принятия решений ведомым с последующей

отчетностью,

− зону контроля, где лидер ставится в известность о результатах,

− зону согласования,

− зону, где решение остается за лидером.

♦ Управление информацией. Информация позволяет иметь собственное мнение в управленческой ситуации, делать оценки и принимать решения. Кто владеет информацией, тот правит миром. К лидеру стекается вся систематизированная и переработанная информация от всех членов управленческой команды по их сферам компетентности и хаотическая информация из внешней среды от центров власти и других источников. Лидер в своей системе мира перерабатывает эту информацию. Далее он может ее оставить при себе для самостоятельного принятия решения или поделиться со всей командой для дальнейшей командной выработки решения или с одним членом команды, чью сферу ответственности она затрагивает, тем самым, делегировав ему ответственность принятия решения.

Контроль сбыта и снабжения. Тот, кто построил систему сбыта или снабжения проекта, является незаменимой личностью, у которой существуют жизненно важные для команды внешние связи. Следовательно, лидер команды должен «на плечах» своего коммерсанта сам заключать стратегически важные договора, подключаясь к процессу сразу после выхода ведомым на лицо, которое принимает решения и соответствует по рангу руководителю проекта. Руководителю проекта провести первую встречу с ответственным лицом желательно вместе с членом команды, нашедшим на него выход.

Наличие непререкаемого авторитета. Некоторые руководители стараются избегать брать в свою команду авторитетных подчиненных. Сила лидера определяется тем, насколько он может управлять высококлассными специалистами. Лидер команды может эффективно использовать высокий авторитет своего ведомого, «включая» и «выключая» его влияние при командном взаимодействии. Для этого нужно четко ограничить сферу ответственности ведомого, чтобы все члены команды знали, в какой области авторитетный ведомый является экспертом. Если ведомый в иллюзиях членов команды является экспертом во всех областях, то это серьезная проблема руководителя проекта. Необходимо управлять этими иллюзиями, иногда даже искусственно определяя авторитетному ведомому его неформальную роль, совпадающую с формальной. Задача номер один у лидера – в короткий срок создать из других членов команды образы экспертов в различных сферах командного взаимодействия. Нужно внимательно слушать мнение авторитетного ведомого, когда оно касается его сферы деятельности, и рассеяно слушать или перебивать, когда он заползает в другие области, при этом обращаться к мнению нового эксперта в этой области. Постепенно новые эксперты члены команды займут свои ниши и ни при каких обстоятельствах не будут запускать туда старого «авторитета». В этом они заинтересованы сами. В команде появятся несколько сильных специалистов наряду со старым авторитетным ведомым. Каждый из них станет активно самосовершенствоваться, чтобы выдержать конкуренцию с влиянием «авторитета» старого эксперта во многих областях.

Таким образом, решаются следующие задачи:

1. Устраняется конкурентное влияние авторитета ведомого на позиции лидера.

2. Формируется эффективное внутрикомандное взаимодействие.

3. В команде закладывается хорошая почва под профессиональный рост высококлассных «молодых» специалистов­­ – экспертов в своих областях.

4. Лидер становится самым авторитетным экспертом за счет эффективного управления имиджем своих ведомых.